Bedrijven staren zich blind op het aantrekken van personeel van buiten en hebben onvoldoende oog voor het potentieel in eigen huis. Recruiters worden buiten de organisatie op pad gestuurd om tevergeefs te zoeken naar het schaap met de vijf poten, terwijl het potentieel binnen de organisatie niet eens de revue passeert. Hierdoor zijn bedrijven onvoldoende wendbaar om om te gaan met de continue veranderingen binnen functieprofielen.
In een opbloeiende economie is het voor organisaties een uitdaging om talent aan zich te binden. Wij zien dat organisaties talenten proberen te binden door de focus op ontwikkeling te vergroten. Zo worden jaarlijkse beoordelingsgesprekken steeds meer ontwikkelingsgericht in plaats van kritisch terugkijkend ingestoken. Ook zien wij dat organisaties meer investeren in ontwikkelprogramma’s. De vraag is: renderen deze inspanningen voldoende?
Strategisch talentmanagement moet voldoen aan twee belangrijke voorwaarden: het moet in lijn zijn met de missie, visie en doelstellingen van een organisatie en het moet draaien om de mens en zijn gewenst gedrag. Dit vindt Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit en docent masterclass Strategisch Talentmanagement van HR Academy.
Veel organisaties denken ten onrechte dat strategisch talentmanagement vooral gaat over het ‘in kaart brengen van sterke punten’. Een sterkepuntenanalyse – wie ben ik, waar ben ik goed in, wat kan ik bijdragen – maakt deel uit van strategisch talentmanagement, maar vormt echter maar een derde van het geheel aldus Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit. ‘Strategisch talentmanagement gaat weliswaar om kennis en kunde maar vooral om het karakter’
Het personeelsverloop in organisaties met bevlogen medewerkers is tot wel 60 procent lager dan gemiddeld. Daarnaast verbeteren de prestaties van bevlogen medewerkers met 26 procent en stijgt de alignment met 28 procent.
Talentmanagement gaat over het investeren in mensen in organisaties. Het doel is het behalen van optimaal rendement op talent. De invulling van talentmanagement in organisaties hangt in de praktijk af van wat men onder talent verstaat. En daar wringt de schoen nogal eens, want hoe er in organisaties naar talent wordt gekeken, is zeer uiteenlopend. Dit resulteert in de praktijk in verschillende talentstrategieën die door elkaar heen lopen. Een eenduidige visie op wat talent is, lijkt te ontbreken en daardoor gaan kansen verloren.
Om maar met een open deur te beginnen: niet iedereen is hetzelfde. Mensen, en zo ook werknemers, verschillen flink van elkaar. Deze verschillen vragen om een dynamische insteek van leiderschap. Een bepaalde manier van leidinggeven kan heel goede invloed hebben op de een, maar averechts werken bij de ander. Situationeel leiderschap is een situatie-afhankelijke leiderschapsstijl die verandert als de leidinggevende in contact is met een andere medewerker of groep. Hoe kunnen jouw managers dit toepassen?
Volgens 40 procent van de bestuurders zijn bedrijven onvoldoende in staat om jong talent te binden en te behouden. Samen met de veranderende marktomstandigheden (45%) en de veroudering van het personeelsbestand (41%), vormt dit volgens bestuurders de grootste bedreiging ten aanzien van het personeelsbeleid. Dit blijkt uit het jaarlijkse Benchmarkonderzoek van HR-dienstverlener Raet.
Medewerkers verwachten een actievere rol van HR. 38% vindt alleen dat HR er vooral is voor directie en hoger management. Dit blijkt onder andere uit het jaarlijkse HR Benchmarkonderzoek dat Raet in samenwerking met marktonderzoekbureau Motivaction uitvoerde onder 1420 medewerkers, 607 HR-professionals, 100 bestuurders en 408 zzp'ers.
Voor twee op de vijf bedrijven (40%) zijn robotisering en kunstmatige intelligentie een ver-van-hun-bedshow. Bijna de helft van directeuren van organisaties (45%) identificeert de kansen die robotisering en kunstmatige intelligentie kunnen bieden zelfs nog helemaal niet. Een kwart van hen (25%) geeft aan dat er helemaal geen kansen liggen voor hun organisatie op deze gebieden. Dit blijkt uit de tiende editie van het jaarlijkse Benchmarkonderzoek van HR-dienstverlener Raet.
