Elke HR-adviseur herkent het. De beste verkoper of meest getalenteerde journalist geeft aan ‘een stap te willen maken’. De adviseur knikt begrijpend, maar ziet de bui in veel gevallen al hangen. De succesvolle professional moet voor het bedrijf bewaard blijven.
Sturen op waardecreatie is talentmanagement pur sang. Door het rendement op menselijk kapitaal te optimaliseren borgen organisaties op korte termijn hun prestaties en op langere termijn hun concurrentiepositie. Zo betoogt prof.dr. Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit, in de uitgave 'De impact van mensen'.
Een snel veranderende omgeving vraagt om flexibele organisaties waar mensen optimaal rendement en toegevoegde waarde leveren. Hoe kunnen organisaties - en HR in het bijzonder - de toegevoegde waarde van medewerkers bepalen in het kader van talentmanagement?
Talentmanagement gaat over het investeren in mensen in organisaties. Het doel is het behalen van optimaal rendement op talent. De invulling van talentmanagement in organisaties hangt in de praktijk af van wat men onder talent verstaat. En daar wringt de schoen nogal eens, want hoe er in organisaties naar talent wordt gekeken, is zeer uiteenlopend. Dit resulteert in de praktijk in verschillende talentstrategieën die door elkaar heen lopen. Een eenduidige visie op wat talent is, lijkt te ontbreken en daardoor gaan kansen verloren.
Strategisch talentmanagement moet voldoen aan twee belangrijke voorwaarden: het moet in lijn zijn met de missie, visie en doelstellingen van een organisatie en het moet draaien om de mens en zijn gewenst gedrag. Dit vindt Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit en docent masterclass Strategisch Talentmanagement van HR Academy.
Veel organisaties denken ten onrechte dat strategisch talentmanagement vooral gaat over het ‘in kaart brengen van sterke punten’. Een sterkepuntenanalyse – wie ben ik, waar ben ik goed in, wat kan ik bijdragen – maakt deel uit van strategisch talentmanagement, maar vormt echter maar een derde van het geheel aldus Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit. ‘Strategisch talentmanagement gaat weliswaar om kennis en kunde maar vooral om het karakter’
Bedrijven staren zich blind op het aantrekken van personeel van buiten en hebben onvoldoende oog voor het potentieel in eigen huis. Recruiters worden buiten de organisatie op pad gestuurd om tevergeefs te zoeken naar het schaap met de vijf poten, terwijl het potentieel binnen de organisatie niet eens de revue passeert. Hierdoor zijn bedrijven onvoldoende wendbaar om om te gaan met de continue veranderingen binnen functieprofielen.
Het personeelsverloop in organisaties met bevlogen medewerkers is tot wel 60 procent lager dan gemiddeld. Daarnaast verbeteren de prestaties van bevlogen medewerkers met 26 procent en stijgt de alignment met 28 procent.
In een opbloeiende economie is het voor organisaties een uitdaging om talent aan zich te binden. Wij zien dat organisaties talenten proberen te binden door de focus op ontwikkeling te vergroten. Zo worden jaarlijkse beoordelingsgesprekken steeds meer ontwikkelingsgericht in plaats van kritisch terugkijkend ingestoken. Ook zien wij dat organisaties meer investeren in ontwikkelprogramma’s. De vraag is: renderen deze inspanningen voldoende?
Om maar met een open deur te beginnen: niet iedereen is hetzelfde. Mensen, en zo ook werknemers, verschillen flink van elkaar. Deze verschillen vragen om een dynamische insteek van leiderschap. Een bepaalde manier van leidinggeven kan heel goede invloed hebben op de een, maar averechts werken bij de ander. Situationeel leiderschap is een situatie-afhankelijke leiderschapsstijl die verandert als de leidinggevende in contact is met een andere medewerker of groep. Hoe kunnen jouw managers dit toepassen?
Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste HR-nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.
