Investeringen in de ontwikkeling van medewerkers renderen naar onze mening onvoldoende. Dit komt omdat managers niet goed in staat zijn om het potentieel van medewerkers te bepalen. Met als gevolg dat het aangeboden ontwikkeltraject niet altijd aansluit bij het potentieel van de persoon.

Doorgaans wordt het potentieel bepaald op basis van prestaties uit het verleden of alleen op buikgevoel. Het is echter een misvatting dat degenen die op dit moment als besten presteren ook degenen zijn die als potentieel moeten worden aangemerkt voor een nieuwe, toekomstige rol. In de meeste gevallen kent de toekomstige rol namelijk andere competenties dan de huidige rol. Potentieel identificeer je door te kijken naar kenmerken van de persoon die succes bepalen in een toekomstige rol. Alleen dan kun je medewerkers in de juiste richting begeleiden.

Potentieel bepalen met learning agility

Potentieel is voor een belangrijk deel te bepalen aan de hand van het concept 'learning agility'. Het learning agility profiel geeft iemands persoonlijke ontwikkelvoorkeur aan en daarmee een indicatie van de rollen waarin iemand hoogstwaarschijnlijk het meest succesvol zal zijn. Korn Ferry is de grondlegger van het concept learning agility. Learning agility beslaat een spectrum met aan de ene kant dieptedenkers en aan de andere kant breedtedenkers. Korn Ferry onderscheidt vier agility componenten:

Dieptedenkers zijn overwegend analytisch, gefocust op een specialisme en hebben het potentieel voor een rol als expert. Aan de andere kant van het spectrum bevinden zich de breedtedenkers: meestal nieuwsgierig, een tikkeltje ongeduldig en continu op zoek naar nieuwe uitdagingen en ervaringen. Deze mensen zijn typisch geschikt om zich te bewegen naar generieke managementrollen.

Learning agility helpt dus om te bepalen voor welke soort rollen iemand talent heeft en geeft antwoord op de vraag: talent voor wat? Het meten hiervan doet Korn Ferry op basis van speciaal hiervoor ontwikkelde psychometrische assessments.

Let wel; learning agility is weliswaar het belangrijkste, maar niet het enige talent criterium.
Talent identificatie vindt idealiter plaats in een tweetrapsraket waarbij eerst het learning agility profiel wordt vastgesteld. Vervolgens wordt gekeken of iemand binnen het vastgestelde profiel (diepte rollen – breedte rollen) een volgende stap kan zetten. Daarbij wordt gekeken naar de competenties, benodigde ervaring, drijfveren en cognitieve capaciteiten die succes bepalen in de volgende rol.

Jumbo en learning agility

Jumbo heeft de ambitie om talent te spotten, medewerkers op de juiste manier te begeleiden in hun ontwikkeling en data over talent binnen de organisatie te verzamelen en te analyseren. Daarom heeft de supermarktketen samen met Korn Ferry het concept learning agility gebruikt om het potentieel van mensen te bepalen, zowel op de winkelvloer als op het hoofdkantoor.

Daarnaast heeft Jumbo loopbaanpaden ontwikkeld gelinkt aan het concept learning agility. Daarmee verankert de Jumbo organisatie de voorsprong die het met deze wijze van selecteren heeft genomen op de talentenmarkt en geeft ze medewerkers de kans om zich – op basis van hun talent profiel – te ontwikkelen door middel van specifieke ontwikkelinterventies. Ook worden waardevolle People Analytics verzamelt, die Jumbo gebruikt om op een slimme manier gedrag en potentie van medewerkers te voorspellen en de werving van nieuwe medewerkers hierop af te stemmen.

Het concept ‘learning agility’ is overigens binnen Jumbo vertaald naar specifieke terminologie die past bij de organisatie, op een manier dat het concept integraal kan worden toegepast, van winkelvloer tot boardroom. Zo is een ‘taal’ van potentieel-beoordeling gecreëerd, die past bij de gewenste – op ontwikkeling en impact – gerichte cultuur van het bedrijf. 

De filiaalmanagers en directeuren hebben nu betere handvatten om het talent van medewerkers te identificeren en hebben concrete tips in handen hoe ze medewerkers kunnen helpen te ontwikkelen in de juiste richting.

Voorbeeld anders kijken naar talent

Een goed voorbeeld van het anders kijken naar talent is Jeroen. Jeroen is afdelingschef Vers van een grote Jumbo winkel in het zuiden van het land. Hij krijgt de afgelopen paar jaar uitstekende beoordelingen in de jaarlijkse vlootschouwronde. De filiaalmanager wil hem graag erkennen voor zijn goede prestaties, maar is er niet zeker van of de rol van filiaalmanager geschikt is voor Jeroen.
Jeroen is succesvol in zijn huidige rol door zijn scherpe analyses, focus op details, goed begrip van de werkprocessen en betrouwbaarheid in het behalen van de resultaten. Daarmee is hij - met gebruik van het concept learning agility - geïdentificeerd als dieptedenker met expert potentieel. Nu wordt gekeken of hem een wat meer expert-matige rol op het hoofdkantoor kan worden geboden.

Hoe zou dit zijn gegaan gedacht vanuit het oude ontwikkelingsdenken? De reflex zou zijn geweest om zijn talent te bepalen aan de hand van de behaalde prestaties, die uitstekend waren. Jeroen zou logischerwijze een programma zijn aangeboden die uiteindelijk zou moeten leiden tot een benoeming in de rol van bijvoorbeeld filiaalmanager, of site-manager in een distributiecentrum. De kans is echter groot dat deze investering en eventuele benoeming niet tot succes zou hebben geleid. Jeroen krijgt namelijk geen energie van het overzien van meerdere processen, multitasken en nieuwe onzekere situaties; succesfactoren behorende bij de rol van een managementpositie binnen de snel ontwikkelende en groeiende Jumbo organisatie. 
Niet langer is het buikgevoel of de prestatie de graadmeter. Met gebruik van het concept learning agility renderen ontwikkelingsinspanningen zichtbaar, en een bijvangst is dat de budgetten gericht op ontwikkeling doelmatig worden besteed.