Nederland behoort tot de welvarendste landen ter wereld, maar kent tegelijk een hoog verzuimcijfer, waarbij stressgerelateerde klachten de boventoon voeren. De kosten voor werkgevers en de samenleving lopen in de miljarden. En dan is er nog het minder zichtbare probleem: medewerkers die niet uitvallen, maar elke dag een volle agenda hebben en een lege interne batterij.
Aanwezig, maar niet werkelijk ‘bevlogen’, zoals Ronald van der Molen het noemt in zijn nieuwste boek, Het bevlogen brein. Van der Molen is organisatieadviseur, leiderschapscoach en docent aan de Erasmus Universiteit. Zijn eerdere boek De kracht van organisch leiderschap werd genomineerd voor Managementboek van het Jaar.
Veel organisaties reageren op deze problemen met goedbedoelde interventies: een abonnement op een fitnessapp, een workshop mindfulness of een cursus stressmanagement. Soms zijn de maatregelen preventief, dus gericht op het voorkomen van stress. Meestal zijn ze curatief en erop gericht om de schade achteraf te beperken.
De waarde ervan is in beide gevallen beperkt, zegt Van der Molen. Dit komt doordat onvoldoende rekening wordt gehouden met twee beloningssystemen in ons brein: de ‘knecht’, het limbisch systeem dat gericht is op directe beloning en korte-termijnbevrediging, en de ‘koning’, de prefrontale cortex die keuzes maakt op basis van waarden, langetermijndenken en zingeving.
De moderne (werk)omgeving activeert voortdurend de knecht. Smartphones, meldingen, ad-hocverzoeken, een volle e-mailbox: samen leiden ze tot een stroom van prikkels waardoor ons brein niet aan de waan van de dag kan ontsnappen. ‘De knecht gijzelt als het ware de koning’ zolang dat niet verandert, aldus Van der Molen.
Amplitieve aanpak
Om de ‘koning’ weer op z’n troon te zetten, is bovenal een ‘amplitieve aanpak’ noodzakelijk, zegt Van der Molen. Niet voorkomen, niet genezen maar ‘versterken’ zou het devies moeten zijn: ernaar streven de mentale en fysieke gezondheid te bevorderen zodat mensen echt tot bloei komen.
“HR-professionals zien werkdruk doorgaans als een tijdsprobleem – als te veel taken in te weinig uren. De logische reactie is taken verminderen. Maar dat levert alleen minder negatieve uitkomsten op, geen positieve. Bevlogenheid ontstaat niet door taakeisen te verminderen, maar door energiebronnen aan te boren.”
‘Opladen’, dus. “Feitelijk is werkdruk een balansprobleem. Het onthult waar de energie in jouw organisatie weglekt – en waar je kunt investeren in echte groei en bloei. Kortom: niet alleen proberen het negatieve te verminderen, maar er vooral naar streven het positieve te versterken”, zegt Van der Molen. “Amplitie kan leiden tot wat hij ‘eudaimonisch welzijn’ noemt, een van de Griekse filosofie geleend begrip voor duurzaam geluk en zingeving, dat in contrast staat tot de vluchtige dopaminebevrediging waar veel medewerkers achteraan hollen. Medewerkers die in een staat van ‘eudaimonisch welzijn’ verkeren, zijn bijzonder bevlogen.
Vijf kenmerken van bevlogenheid
Van der Molen destilleerde uit wetenschappelijk onderzoek vijf kenmerken waarin deze bevlogen mensen zich onderscheiden van hun collega’s, samengevat in het acroniem VITAL:
- Veerkracht: Het vermogen om beter te herstellen na tegenslagen.
- Impact: De capaciteit om vanuit eigen kracht een positieve invloed uit te oefenen.
- Toewijding: Sterke betrokkenheid bij en enthousiasme over het werk.
- Aandacht: De vaardigheid om gefocust te blijven in het hier en nu.
- Lichamelijke fitheid: Een gezonde levensstijl die de mentale scherpte ondersteunt.
Niet alleen de werknemer vaart persoonlijk wel bij bevlogenheid. Ook de organisatie plukt er de vruchten van. Een positief ingesteld brein, zo blijkt uit onderzoek (Estrada, Isen & Young, 1997, 117-135. ), is tot wel twee keer zo creatief en intelligent als een gestrest brein. Zodoende leidt de verspreiding van eudaimonisch welzijn ertoe dat bevlogen medewerkers twintig tot vijfentwintig procent productiever zijn, de helft minder verzuimen en gemiddeld drieëntwintig procent meer winst genereren (Gallup 2024).
Bovendien daalt het personeelsverloop met maar liefst tot negenentachtig procent, mede doordat bevlogenheid besmettelijk is (Gallup 2024). “Bevlogenheid is dus geen soft HR-thema”, stelt Van der Molen. “Een cultuur van bevlogenheid levert strategisch voordeel op. Zoals André van Duin het al eens uitdrukte: de kippen leggen dubbel van het lachen.”
De ABC van bevlogenheid
Om een amplitieve aanpak in de praktijk te brengen, moeten leidinggevenden ernaar streven de drie psychologische basisbehoeften van werknemers te vervullen, het zogenaamde ABC van bevlogenheid.
Autonomie – ‘zuurstof’, noemt Van der Molen het – is ‘de ruimte om je eigen gedrag te bepalen’; zonder die ruimte kunnen mensen zich net zomin ontwikkelen als een boom zonder lucht. Binding is de ‘aarde’ die alles bij elkaar houdt: het gevoel verbonden te zijn met collega’s, de leidinggevende en de purpose van de organisatie. Competentie, ten slotte, draait om feedback, groeikansen en het vertrouwen in eigen kunnen.
“Heel vaak creëren leidinggevenden onbedoeld en onbewust onnodige stress doordat ze geen rekening houden met de ABC-behoeftes,” aldus Van der Molen. De manager die micro managet, het team zonder psychologische veiligheid of effectieve groepsnormen, de organisatie die geen ruimte biedt voor eigen initiatief: ze werken allemaal tegen wat ze zouden moeten stimuleren.
Gezamenlijke inspanning
Een cultuur van bevlogenheid vraagt een gezamenlijke inspanning van alle lagen in de organisatie. “De CEO en andere directieleden moeten de visie op bevlogenheid ontwikkelen en deze koppelen aan de bedrijfsdoelen, zodat medewerkers begrijpen waarom vitaliteit belangrijk is. Bovendien is hun voorbeeldgedrag cruciaal; als zij continu ‘aan’ staan, volgt de rest van de organisatie dat gedrag. Omgekeerd, als ze bevlogenheid tonen, krijgt dat navolging.”
HR heeft vooral een faciliterende rol: zij moet de directie en lijnmanagers trainen in het herkennen van tekorten in autonomie, binding en competentie. De manager vertaalt dat vervolgens naar de dagelijkse werkvloer door inspraak te geven en medewerkers in te zetten op hun talenten.
Maar ook medewerkers zelf dragen verantwoordelijkheid. Door job crafting, het bewaken van focus, het stellen van grenzen en het vragen om feedforward kunnen zij hun werk actiever en betekenisvoller maken.
De route naar een bevlogen brein: een stappenplan voor HR
Stap 1: ontwikkel een integrale visie. Begin niet met losse interventies. Stel eerst de vraag: wat is onze bedrijfsvisie en -strategie, welke rol spelen bevlogen werknemers daarin? Zonder dat verband begrijpen medewerkers niet waarom er een vitaliteitsprogramma is.
En zonder logica ontstaat er wantrouwen, zoals bij de organisatie die medewerkers een royaal gezondheidsbudget aanbood, waar nauwelijks gebruik van werd gemaakt. Niet omdat gezondheid ze niet interesseerde, maar omdat ze geen bonnetjes wilden inleveren waaruit bijvoorbeeld bleek dat ze slecht sliepen.
Stap 2: toon voorbeeldgedrag aan de top. “Leiderschap gaat over het vergroten van autonomie, niet over het vergroten van afhankelijkheid,” aldus Van der Molen. Leidinggevenden die zelf voortdurend gestrest zijn, laten hun teams onbedoeld zien dat dat de norm is. De leidinggevende die in een overleg niet alleen vraagt waar medewerkers zich in willen ontwikkelen, maar ook vertelt wat hij zelf wil leren en bereid is daarin te investeren, stuurt een heel ander signaal.
Stap 3: train leidinggevenden op de ABC-behoeftes. De directe leidinggevende heeft de grootste invloed op de bevlogenheid van het team. Train hen om tekorten op het gebied van Autonomie, Binding en Competentie te herkennen. En vaker vragen stellen als: ‘Waar ben je trots op?’, ‘Waar krijg je energie van?’ en ‘Wanneer heb je echt het idee dat je vanuit je passie en talenten werkt?’
Stap 4: analyseer energiebronnen, niet alleen stressoren. Breng per afdeling in kaart wat de grootste bronnen van stress zijn. Stel vervolgens de vraag die er echt toe doet: welke energiebron ontbreekt hier? Sociale steun, feedback, ontwikkelmogelijkheden, inspraak: elk van deze factoren werkt als buffer tegen werkstress. Draai het om: niet minder negatief, maar meer positief.
Stap 5: maak van mentale fitheid een dagelijkse gewoonte. Het boek van Van der Molen bevat 52 PowerBreak-kaartjes: korte, wetenschappelijk onderbouwde oefeningen voor gebruik in reguliere vergaderingen of teamsessies. Denk aan een moment van stilte en gerichte ademhaling, een reflectievraag of een korte focus-oefening. Klein, maar doelgericht. Want “succes is de som van kleine inspanningen die je dag in dag uit herhaalt.” Bevlogenheid is kortom geen project dat je eenmalig uitrolt; het is een dagelijkse praktijk die je bewust moet onderhouden.
LEES OOK:
- Onderzoek: Mindfulness helpt mbo‑docenten mentaal meer afstand te nemen van werkstress
- Zien, weten, doen: van vroege stresssignalen naar preventieve gesprekken
- Specialist verzuimpreventie Annemie Webers: ‘Maak privéstress bespreekbaar op het werk’
- Vitaliteitsmanager van het jaar: ‘Dat scheelt tonnen stress’
Hoe zorg je er als professional of leidinggevende voor dat jouw organisatie stabiel blijft en medewerkers met verandering kunnen omgaan, zonder richting of energie te verliezen? In deze training ontdek je aan de hand van defensiestrategieën en actieve oefeningen, hoe eerlijke communicatie en doelgericht handelen bijdragen aan meer grip op uitdagende situaties.
Gerelateerd
Wat doe je als een medewerker niet goed functioneert en welke vormen van verlof zijn er? Wil je je kennis up-to-date houden? Volg deze training en leer in twee ochtenden alle ins en outs over arbeidsrecht in de dagelijkse HR-praktijk.
