In een onlangs gepubliceerde uitspraak is te lezen dat de kantonrechter in Den Haag al in 2023 oordeelde dat het niet onredelijk was dat de ondernemingsraad (OR) van de gemeente Zoetermeer niet instemde met de regeling voor hybride werken.
De rechter wees het verzoek van de gemeente om vervangende toestemming af.
De regeling bood volgens de OR leidinggevenden te veel ruimte om zelf te bepalen welke voorzieningen of vergoedingen medewerkers kregen. Daardoor bestond het risico op ongelijke behandeling en willekeur. De rechter volgde de OR daarin.
Dat oordeel snijdt een interessante kwestie aan voor HR: hoe stel je een regeling voor hybride werken zo op dat deze wél voldoende objectief, transparant en controleerbaar is?
Duidelijke kaders
Niels van der Neut heeft als universitair docent aan de Universiteit van Amsterdam onderzoek gedaan naar hybride werken bij organisaties en vindt het opmerkelijk dat de uitspraak nu pas openbaar is gemaakt.
De uitspraak bevat volgens hem een belangrijke ‘kernboodschap’: “Het laat mooi zien dat beleidsvrijheid niet hetzelfde is als onbeperkte beslissingsvrijheid. De werkgever heeft ruimte om beleid te maken en de leidinggevende voert dat beleid uit. Je mag leidinggevenden best een bepaalde mate van beoordelingsruimte geven, maar dan wel met duidelijke kaders.”
Zo moet een leidinggevende in principe niet beslissen welke functiegroepen wel of niet in aanmerking komen voor hybride werken of allerlei faciliteiten op dat terrein. “De werkgever, eventueel samen met de OR, bepaalt wie waarvoor in aanmerking komt.”
Af- en toewijzingsgronden
Van der Neut prijst de houding van de OR. “Want deze regeling er doorheen laten komen is vragen om problemen. Leidinggevenden hebben met deze thuiswerkregeling onvoldoende houvast, waardoor het risico bestaat dat de een iets anders doet dan de ander.”
‘Objectieve drempels binnen bepaalde kaders’ die bepalen of een aanvraag tot hybride werken wordt toegewezen of afgewezen, moeten een leidinggevende duidelijkheid verschaffen en ongelijke behandeling voorkomen. Leidinggevenden kunnen dan aan de hand van een vooraf vastgestelde, uitgebreide lijst met criteria beoordelen of een bepaald verzoek van een werknemer moet worden toegewezen of afgewezen.
Van der Neut noemt als voorbeeld dat een medewerker minimaal 26 weken in dienst moet zijn en dat de functie moet staan op de vooraf vastgestelde lijst van functies die zich lenen voor hybride werken. Baliemedewerkers staan er bijvoorbeeld niet op.
Als afwijzingsgrond kan worden gedacht aan aantoonbare roosterproblemen, vertrouwelijkheid van gegevens die niet buiten kantoren mogen worden verwerkt, en een lopend verbetertraject.
Uit zijn onderzoek bleek dat de regelingen voor hybride werken en thuiswerken tijdens corona tot stand waren gekomen en sindsdien niet zijn ontwikkeld. “Veel organisaties werken nog steeds volgens afspraken en routines die tijdens de hectiek van de coronapandemie zijn ontstaan, zonder deze in de tussentijd kritisch te evalueren. Wat destijds logisch en noodzakelijk was, blijkt inmiddels niet altijd duurzaam, juridisch houdbaar of organisatorisch wenselijk.”
Bij veel beslissingen krijgt u te maken met medezeggenschap. U wilt een goede verstandhouding tussen alle betrokken partijen en u wilt dat de Ondernemingsraad mee gaat in de plannen die de bestuurder voor ogen heeft. HR speelt hierin een belangrijke rol. In deze masterclass leert u hoe u binnen de regels van de WOR een constructieve en effectieve samenwerking met de OR creëert.
Recht op onbereikbaarheid
Nog steeds zijn daardoor cruciale aspecten niet vastgelegd, ziet hij, zoals ‘het recht op onbereikbaarheid’. Op welke tijden mag je elkaar appen, bellen of mailen? Dat weten werknemers vaak niet, met onduidelijkheid en scheve gezichten tot gevolg.
Leg het dus vast in een regeling of communiceer het tenminste in nieuwsbrieven of tijdens events, adviseert Van der Neut. “Als het maar voor iedereen duidelijk is, en dat is een taak voor HR vind ik. HR moet aan de bel trekken binnen de organisatie om helder te krijgen hoe we met elkaar omgaan buiten de officiële werktijd.”
Ruimte voor maatwerk
Maatwerk acht hij mogelijk, maar alleen binnen de vooraf vastgestelde kaders. “Een leidinggevende beslist niet of iemand in aanmerking komt voor hybride werken, want dat bepaalt de regeling. Wel kan degene beoordelen hoe die regeling in een concreet geval uitpakt.” Twee waarborgen zijn daarvoor volgens hem onmisbaar. De eerste is een motiveringsplicht bij toe- of afwijzing, en de tweede is een hardheidsclausule voor gevallen die onredelijk uitpakken.
Een voorbeeld. In een organisatie heeft een medewerker die één dag per week structureel thuiswerkt volgens de regeling recht op een ergonomische stoel en bureau. Maar wat als je drie dagen drie uur per dag thuiswerkt? “Formeel is er een weigeringsgrond, want het is niet één dag, maar je kunt het toch toewijzen, omdat het om totaal negen uur per week gaat. Dit kan wel door de leidinggevende worden gedaan.”
Wanneer een werknemer het niet eens is met een beslissing dient er een geschillenregeling te zijn. “En in de ideale wereld is er het vierogenprincipe waarbij iemand als waarborg meekijkt met de leidinggevende.”
Zaken die vastgelegd moeten worden
Een aantal zaken moet in ieder geval vastgelegd zijn in een regeling voor hybride- of thuiswerken. Van der Neut somt een aantal te beantwoorden vragen op.
- Gaat het om hybride- of thuiswerken? Mag iemand in een koffietent of een warm land werken of moet dat thuis gebeuren?
- Wat zijn de vaste kantoordagen?
- Wat zijn de doelgroepen en functies die in aanmerking komen?
- Is het een arbeidsvoorwaarde of een beleidsregel (een gunst)? Dat laatste wordt na een bepaalde periode ook een recht.
- Wanneer is een medewerker bereikbaar en wanneer niet, en via welk communicatiemiddel?
- Waar heb je recht op als je thuiswerkt (budget, thuiswerkvergoeding, pauzes, etc.)?
- Hoe mag je als werkgever controleren hoe de thuiswerkplek van een medewerker eruitziet? Komt er een arbodeskundige langs of kan de medewerker foto’s sturen?
Dat de OR bij dit soort regelingen een instemmingsrecht heeft, is duidelijk gebleken uit de uitspraak van de rechter. Zowel andere ondernemingsraden als werkgevers (met een belangrijke rol voor HR) kunnen hier lessen uit trekken, vindt Niels van der Neut. “Ook als de OR voorstander is van hybride werken, kan de vorm ervan een belemmering zijn. In dit geval was er duidelijk een gebrek aan voldoende kaders, met het risico op willekeur. Dat is dus een goede grond om niet in te stemmen met een regeling.”
LEES OOK:
Masterclass over samenwerking tussen HR en OR: instemmingsrecht, WOR-procedures en hoe je juridisch houdbare, objectieve en transparante HR-regelingen opstelt.
Gerelateerd
Per 1 januari 2027 moeten werkgevers aantonen dat ze gelijk werk gelijk belonen. Wat betekent dit concreet voor jouw organisatie? In deze live online training leer je de nieuwe verplichtingen, rapportage-eisen en hoe je een praktisch plan van aanpak opstelt.
