Zeker 15 tot 20% van de wereldbevolking is neurodivergent. Daaronder vallen neurotypen als autisme, ADHD en dyslexie.
Maar ook bipolariteit, hoogbegaafdheid, hoogsensitiviteit, NAH en PTSS worden vaak gezien als neurodivergent. Het percentage kan dus nog hoger liggen.
Sommige werkgevers vragen zich af hoe ze kunnen weten of een medewerker neurodivergent is. Eigenlijk zou dit niet het uitgangspunt moeten zijn aldus de SER: Het gaat niet om wat iemand heeft, maar om wat iemand nodig heeft om goed te functioneren.
In dit artikel lees je hoe je met de Diversiteitswijzer Neurodiversiteit van de SER concreet aan de slag gaat met thema’s als werving & selectie, inrichting van werk, leiderschap, communicatie en het stellen en meten van doelen.
Van uitzondering naar goed werkgeverschap
Misschien wel de belangrijkste boodschap voor HR is dat neuro-inclusie niet alleen draait om aanpassingen voor medewerkers met een bepaalde diagnose.
Het vraagt om een andere blik op werk: minder uitgaan van één standaardmedewerker en meer ruimte creëren voor verschillen in concentratie, communicatie, samenwerking en informatieverwerking.
Daarmee raakt neurodiversiteit aan vrijwel het hele HR-domein. Maak neurodiversiteit dus niet tot een apart project, maar tot onderdeel van goed werkgeverschap.
Welke stappen kun je zetten?
1. Begin met een doel
Een prikkelarme ruimte creëren, leidinggevenden trainen of vacatures herschrijven: het zijn allemaal mogelijke interventies. Toch adviseert de SER om eerst een stap terug te doen. Waarom wil je als organisatie ruimte maken voor neurodiversiteit? En welke verandering wil je daarmee bereiken?
Koppel neurodiversiteit aan de missie, strategie en bredere D&I-doelstellingen van de organisatie en formuleer vervolgens concrete doelen. Bijvoorbeeld: ‘de mate waarin neurodivergente medewerkers zich welkom en gezien voelen stijgt in drie jaar tijd van een 6 naar een 8 in het medewerkerstevredenheidsonderzoek’. In het kader bij dit artikel lees je hoe je dit SMART doet.
2. Kijk kritisch naar werving en selectie
Een van de eerste HR-processen om onder de loep te nemen is werving & selectie. Een traditionele sollicitatieprocedure meet namelijk niet altijd wat werkgevers denken te meten.
Denk aan een vacature waarin naast de inhoudelijke kwalificaties wordt gevraagd om iemand die ‘communicatief sterk’, ‘flexibel’, ‘een echte teamplayer’ en ‘stressbestendig’ is. Zijn al die eigenschappen daadwerkelijk noodzakelijk om de functie goed uit te voeren?
De SER adviseert werkgevers om functie-eisen te beperken tot wat echt essentieel is. Brede functieomschrijvingen kunnen neurodivergente kandidaten onnodig uitsluiten.
Hetzelfde geldt voor de selectieprocedure. Een kandidaat die weinig oogcontact maakt, langer nadenkt of moeite heeft met onverwachte vragen, kan uitstekend geschikt zijn voor de functie. Wie vooral selecteert op sociale vaardigheden, kan relevante kwaliteiten missen.
Onderzoek of andere selectievormen beter voorspellen of iemand het werk aankan. De SER noemt bijvoorbeeld een dag meelopen of een praktische opdracht als alternatieven.
3. Richt werk niet in voor de ‘gemiddelde medewerker’
Neuro-inclusie stopt niet zodra iemand is aangenomen. Juist de inrichting van het dagelijkse werk kan bepalen of medewerkers hun talenten daadwerkelijk kunnen benutten.
Dat vraagt niet noodzakelijk om grote investeringen. Relatief eenvoudige aanpassingen kunnen al verschil maken. Denk aan voldoende stiltewerkplekken, thuiswerkmogelijkheden, flexibele werktijden en het gebruik van noisecancelling koptelefoons. Ook kunnen functies meer worden toegespitst op talenten.
Behandel gelijk wat gelijk is, maar bied ruimte voor verschil waar behoeften uiteenlopen. HR kan onderzoeken waar bestaande regels en routines onnodig rigide zijn.
“Niet de vraag hoe een neurodivergente medewerker zich zo goed mogelijk kan aanpassen aan de bestaande werkwijze moet centraal staan, maar wat een andere manier van denken aan de organisatie kan toevoegen”, zei neurodiversiteitsexpert Saskia Schepers eerder in dit interview over het benutten van neurodivergent talent.
4. Maak van leidinggevenden geen diagnostici
De leidinggevende speelt een sleutelrol bij het herkennen van verschillen en het gesprek hierover aangaan.
Karolien Koolhof, coach en trainer op het vlak van introversie en hoogbegaafdheid pleit er in deze podcast voor om niet te veel vanuit diagnoses te redeneren. “De ene medewerker met ADHD is immers de andere niet. Voor HR en leidinggevenden is het relevanter om te achterhalen waar iemand in het werk tegenaan loopt en wat diegene nodig heeft om goed te kunnen functioneren.”
Volgens de SER nodigt neuro-inclusief leiderschap medewerkers uit om andere ideeën naar voren te brengen, houdt het rekening met verschillen in denken en communiceren en past de leidinggevende de eigen stijl daarop aan.
Ook is het belangrijk dat maatwerkbeslissingen richting andere collega’s worden uitgelegd. Als één medewerker vaker thuiswerkt, niet aan iedere vergadering deelneemt of een andere werkplek krijgt, kunnen collega’s dat ervaren als een voorkeursbehandeling. Een leidinggevende moet kunnen uitleggen dat gelijke behandeling niet per definitie betekent dat iedereen exact hetzelfde nodig heeft.
HR kan leidinggevenden hierin ondersteunen met training, intervisie en praktische hulpmiddelen. Waar meer ondersteuning nodig is, kan ook een buddy of gespecialiseerde coach worden ingezet.
5. Maak communicatie explicieter
Ook communicatie verdient aandacht. Wat voor de afzender glashelder lijkt, hoeft dat voor de ontvanger niet te zijn. Impliciete verwachtingen, abstracte formuleringen of boodschappen als ‘voel zelf even aan wat handig is’ kunnen voor sommige medewerkers lastig zijn.
Duidelijke communicatie helpt. Denk aan concrete afspraken, agenda’s vooraf, schriftelijke bevestiging van besluiten en expliciete deadlines en prioriteiten.
Communicatie speelt daarnaast een rol bij het creëren van draagvlak. Leg uit waarom de organisatie aandacht besteedt aan neurodiversiteit en welke meerwaarde verschillende manieren van denken kunnen hebben. Workshops, medewerkersnetwerken en gesprekken binnen teams kunnen daarbij helpen.
De SER adviseert om vooroordelen expliciet te bespreken en medewerkers de ruimte te geven om iets te vertellen over hun manier van denken en werken. Belangrijk daarbij is dat niemand zich gedwongen voelt om een diagnose of label bekend te maken.
Hoe zorg je dat diversiteit & inclusie deel van de organisatie wordt en iedereen daar enthousiast over is en blijft? Deze training zorgt ervoor dat je de kennis, inzichten en best practices krijgt die je nodig hebt om een inclusieve organisatiecultuur te bouwen en te behouden.
6. Meet niet alleen hoeveel neurodivergente medewerkers je hebt
Wie neurodiversiteit serieus onderdeel maakt van D&I-beleid, wil uiteindelijk weten of maatregelen effect hebben. Maar dat betekent niet automatisch dat HR moet gaan registreren welke medewerkers een diagnose hebben.
Veel relevanter is de vraag of de organisatie daadwerkelijk inclusief is. Daarvoor kan HR verschillende bronnen combineren, zoals het medewerkerstevredenheidsonderzoek, groepsgesprekken, medewerkersnetwerken en exitgesprekken.
Meet niet alleen hoe medewerkers inclusie ervaren, maar ook hoeveel leidinggevenden een training hebben gevolgd, hoeveel functies opnieuw tegen het licht zijn gehouden of bij welk percentage van de vacatures alleen essentiële functie-eisen worden genoemd.
De SER benadrukt dat meten en monitoren inzicht geeft in zowel successen als knelpunten en daarmee ook helpt om het draagvlak voor D&I-beleid te vergroten.
Zo maak je inclusiedoelen SMART
Uit onderzoek van de Nederlandse InclusiviteitsMonitor blijkt dat veel organisaties hun doelen rond diversiteit en inclusie niet specifiek of meetbaar genoeg formuleren. Daarnaast geven weinig organisaties aan binnen welke tijd zij bepaalde doelen willen behalen.
De handreiking ‘Maak diversiteits- en inclusiebeleid SMART’ adviseert daarom om doelen te formuleren volgens vijf criteria: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden (afgekort SMART).
Aanbevelingen voor HR:
- beschrijf concreet wat je wilt veranderen en wie daarvoor verantwoordelijk is;
- bepaal vooraf hoe je de voortgang meet;
- zorg voor draagvlak en voldoende middelen;
- verbind er een duidelijke termijn aan.
Een nulmeting helpt om later objectief vast te stellen of er daadwerkelijk iets is veranderd.
Belangrijk is verder om niet alleen naar instroom te kijken. Formuleer ook doelen voor doorstroom, behoud en inclusie. Juist bij inclusie gaat het niet alleen om wie er binnenkomt, maar ook om de vraag of medewerkers zich gezien, ondersteund en in staat voelen hun talenten te benutten.
De handreiking adviseert langetermijndoelen daarbij op te delen in fasen en tussentijds de voortgang te beoordelen, zodat HR tijdig kan bijsturen.
LEES OOK:
- Neurodiversiteit op de werkvloer: ‘Kijk voorbij labels en ga naar de behoefte’
- Zo benut je neurodivergent talent wél: minder aanpassen, meer toevoegen
- Verschillen in denkpatronen houden je organisatie gezond
- Van een traditionele naar een inclusieve werkplek: Stappenplan voor een neuro-inclusieve organisatie
Praktische training om inclusie structureel te verankeren: kennis, inzichten en best practices om een inclusieve organisatiecultuur te bouwen, met aandacht voor werving, leiderschap en werkorganisatie.
Gerelateerd
Per 1 januari 2027 moeten werkgevers aantonen dat ze gelijk werk gelijk belonen. Wat betekent dit concreet voor jouw organisatie? In deze live online training leer je de nieuwe verplichtingen, rapportage-eisen en hoe je een praktisch plan van aanpak opstelt.
