Achtergrond - Pagina 122 van 142 - HR Praktijk

HR-projecten | Achtergrond

Shared Service Center betekent cultuuromslag voor HR

Outsourcing van HRM leek de toekomst, maar het brak nooit echt door. De nieuwe trend: Shared Service Centers (SSC). Maar soepeltjes overstappen naar een SSC HRM blijkt nog niet zo eenvoudig. Het vereist vergaande modernisering van IT-voorzieningen en een ingrijpende cultuuromslag bij alle betrokkenen. In een rondetafelgesprek met Jonne-mei Beetz van Kirkman Company vertellen twee ervaringsdeskundigen over hun ‘lessons learned’.
Veranderen en reorganiseren | Achtergrond

‘Psychologisch contractmanagement is de nieuwe sleutel tot succesvol veranderen’

Arbeidsrelaties worden steeds meer maatwerk. Organisaties moeten steeds vaker en sneller reageren op een veranderende omgeving. Sociale media hebben een dominante rol ingenomen als het gaat om het informeren en mobiliseren van en door medewerkers. Heeft traditioneel verandermanagement haar beste tijd daarom niet gehad?
HR Business Partner | Achtergrond

‘De zeepkist op, geen notities meer’

Spoorwegbeheerder ProRail kon sinds haar oprichting in 2005 weinig goed doen. Officieel is het bedrijf zelfstandig, maar in werkelijkheid loopt het spitsroeden in een politiek en maatschappelijk mijnenveld. Inmiddels is de club van techneuten toe aan een ingrijpende cultuurverandering. Directeur HRM Inge Konings blikt monter vooruit: ‘De lat ligt hoog.’
Veranderen en reorganiseren | Achtergrond

DNA steeds meer in DNA Aluchemie

Tot 2007 had Aluchemie een sterk hiërarchische bedrijfsvoering met een bovengemiddeld ziekteverzuim, een lage medewerkerstevredenheid en een groot verloop onder leidinggevenden. Na invoering van De Nieuwe Aanpak (DNA), waarbij eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers centraal staat, is in al deze cijfers een spectaculaire ommekeer te zien. De jury van de HR Proffie beloonde DNA van Aluchemie op 2 november met de HR Proffie voor Innovatie.
Veranderen en reorganiseren | Achtergrond

Werken aan bevlogenheid

Een belangrijke vraag voor de HR-professional is hoe korte- en lange termijnvraagstukken aan elkaar verbonden kunnen worden. Anders gezegd, hoe kan een organisatie op korte termijn overleven door langere termijn investeringen te doen? Een antwoord op deze vraag komt uit de hoek van de arbeids- en organisatiepsychologie.
HR Business Partner | Achtergrond

HR bij het Rijk: wat moet centraal en wat niet?

Het Rijk kampt met flinke uitdagingen: een forse taakstelling van het kabinet Rutte, een vergrijzend ambtenarenkorps, amper jonge aanwas en alsmaar uitdijende ICT-systemen, met alle risico’s van dien. Over de vraag of je dit alles rijksbreed of per departement aanpakt, buigt Olav Welling zich. “We staan voor strategische keuzes.”
HR Business Partner | Achtergrond

‘HR kan de directietafel overnemen’

Alleen met de juiste managementinformatie ben je in staat om effectieve beslissingen te nemen. Klinkt volstrekt logisch, maar in de HR-praktijk is deze gang van zaken nog steeds geen gemeengoed. Ondanks de geboekte vooruitgang in het verzamelen van data, wordt door de meeste HR-professionals nog onvoldoende gestuurd op toegevoegde waarde van het medewerkersbestand. Aanleiding voor een debat over de ROI van Human Capital.
Veranderen en reorganiseren | Achtergrond

Sleutelrol voor HR bij innovatie

De HR-manager moet innovatie niet zien als een ver-van-mijn-bed-show, maar juist een sleutelrol opeisen, omdat sociale determinanten 75 procent van het innovatiesucces bepalen. Dat stelt Henk Volberda. Hij schreef onlangs
Leiderschapsontwikkeling | Achtergrond

Ontwikkelen is meer dan opleiden

Hoe verbind je succesvol in een decentrale organisatie? Dat was de uitdaging waarvoor Imtech Nederland zich gesteld zag. Om ervoor te zorgen dat medewerkers zich bewust werden van het bijbehorende gedrag en de gewenste houding startte HR de HR Academy met onder meer business games.
Leiderschapsontwikkeling | Achtergrond

Meer plezier door Job Crafting

Hoe houd je plezier in je werk? Dat is de voornaamste drijfveer van Karel de Groot, brigadier van de politiekorps Brabant-Noord. Met het ‘job demands-resources model’ en het in eigen beheer ontwikkelde programma Op eigen kracht probeert het korps in te spelen op de veranderingen in een organisatie, waar het lijkt ofchange the only constantis.