Vanaf 2018 werkt Jordie van Berkel-Schoonen als programmamanager aan een programma dat in 2023 resulteert in een nieuw gemeentehuis – het Huis voor de Stad – voor Helmond.  “De oorspronkelijke vraag was om de huisvesting van de gemeente te onderzoeken”, vertelt Van Berkel:  “Er waren vier gebouwen die erg gedateerd waren en niet meer voldeden aan de eisen en wensen van nu. Ze hadden bovendien enorm veel onderhoud nodig. Ik kreeg als interimmer een vrije vraag om te kijken naar de huisvesting, een haalbaarheidsstudie uit te voeren en een advies uit te brengen.

Als je het over huisvesting hebt, dan gaat het over veel meer dan alleen de stenen. Voordat je tot een advies of een goede business case kunt komen moet je eerst een duidelijke visie formuleren. Het gaat over de vraag wie je bent en wie je wilt zijn. In het geval van Helmond betekende dat: We willen een ondersteunende, open en transparante overheid zijn die gemakkelijk de verbinding met burgers en inwoners kan maken.”

Volledig vertrouwen

Op basis van die visie ontwikkelde Jordie van Berkel een business case waarin de ontwikkeling van een modern, open en circulair ‘Huis voor de Stad’ centraal staat. Het project loopt keurig volgens planning en binnen budget. Daarvoor zijn een aantal duidelijke redenen, vertelt Van Berkel: “Het begint bij vertrouwen. De hoogste baas van de gemeente heeft vanaf het begin uitgesproken dat hij volledig vertrouwen in me had en mij het mandaat gegeven om het programma zo te runnen als ik wilde. Als je geen positie hebt kun je doen wat je wilt, maar dan gaat het niet werken.

Een tweede succesfactor is dat we het project volledig agile hebben uitgevoerd. Alle activiteiten doen we kortcyclisch en resultaatgericht. We pellen dingen af en richten ons steeds op korte stukken. De stip op de horizon is heel concreet, dat is het Huis voor de Stad. We schakelen voortdurend heen en weer tussen die stip op de horizon en de korte termijndoelen.”

We zitten sterk op de verbinding. Het lukt uiteindelijk om tot elkaar te komen door dingen gewoon te benoemen en samen door al die concrete issues heen te gaan. Dus niet de standaardgedachte ‘We zetten iets op papier en gooien het omhoog’, maar een echt gesprek waarin we trouw blijven aan de visie maar ook respect hebben voor alle dingen waar mensen vanuit hun disciplines mee komen. We gaan letterlijk samen op zoek naar oplossingen.”

Scrumcoach

Om die agile aanpak uit te voeren werd een aantal scrumteams gevormd. Van Berkel: “We zijn vervolgens heel goed gaan kijken naar de bemensing van de teams: Welke mensen in de organisatie vinden het leuk om mee te gaan draaien? Vanuit die zoektocht hebben we een aantal scrumteams geformeerd. Daarna zijn we echt gaan opleiden en trainen. We hebben er een scrumcoach bij gezet die de mensen ondersteunde bij wat ze moesten doen. Op die manier komt er beweging en laat je ook anderen zien dat er wat gebeurt. Er komt een tamtam op gang. Eerst zagen mensen slechts groepjes die met die rare Post-Its bezig zijn, maar daarna zagen ze resultaten en ontstond een positieve vibe.

Daar gaat het dus om: Eerst vertrouwen en een mandaat, daarna goede mensen kiezen en opleiden, en vervolgens het gewoon gaan doen.”

Het agile werken schuurt soms wel, vertelt Jordie van Berkel: “Het is niet een werkwijze die overheden gewend zijn. Agile werken is niet eigen aan een gemeente, gemeentes werken toch meestal vooral op basis van degelijke en accuraat onderbouwde plannen.  Ik had bijvoorbeeld een technisch projectleider, die het aanvankelijk niks vond en dacht dat ik gek geworden was met mijn ideeën over scrum en agile in een bouwproject. Maar hij was tegelijkertijd ontzettend committed. Ik ben de discussie met hem aangegaan en nu is hij een van mijn beste mensen. En hij brengt mij op zijn beurt op het juiste moment down to earth.

Als ik alles op de traditionele manier had moeten registreren en Plannen van Aanpak had moeten maken had ik drie keer zoveel tijd nodig gehad. Sommige organisaties halen allemaal dure adviseurs binnen om een geweldig Programma van Eisen te maken. Wij hebben alles gewoon met het team gedaan. Zo konden we veel verder in het proces aanpassingen doen en was er een veel hogere betrokkenheid van de mensen. Je moet aan de start niet de illusie hebben dat je alles weet, want dat lukt je ook niet met een dichtgetimmerd Programma van Eisen. In plaats van alles dicht te timmeren kun je veel beter loslaten aan de voorkant en stapsgewijs de problemen die je tegenkomt oplossen. Dat bespaart je miljoenen en zorgt dat je veel sneller kunt schakelen. Ik zou het een volgende keer absoluut weer op deze manier doen.”

Het succes van het Huis van Werk valt inmiddels ook buiten Helmond op. Door de agile aanpak en ook omdat de aanbesteding heel anders werd gedaan dan gebruikelijk in de conservatieve bouwwereld, is de gemeente al door Bouwend Nederland uitgenodigd om over deze aanpak te vertellen. Dat betekent niet dat het proces voortdurend vlekkeloos is verlopen. “Het is zeker geen makkelijk verhaal en het is ook niet iedere dag leuk”, vertelt Van Berkel. Onderweg kwam ze diverse tegenvallers en teleurstellingen tegen: “We hadden de beeldvorming tegen, er werd gestoeid in de Raad en COVID heeft veel lamgelegd. Het was ook echt bloed, zweet en tranen, daar ben ik heel pragmatisch en eerlijk in. Op moeilijke momenten is die stip heel belangrijk, én het feit dat we heel erg hebben geïnvesteerd in een team van goede mensen. Daarom zijn we op schema. In het eerste jaar hoorde ik vaak ‘Dat krijgt ze toch niet voor elkaar’. Dat heeft tot dit jaar geduurd, en nu begint men te zien dat het aan het lukken is.”

Vijf uitgangspunten

Het Huis van de Stad wordt ontwikkeld op basis van vijf uitgangspunten: ‘Duurzaam’, ‘Inclusief en Toegankelijk’, ‘Economisch vitaal’, ‘Eigentijds en flexibel’ en ‘Passend en verantwoord’. Over ieder uitgangspunt kan ze uren vertellen, zegt Jordie van Berkel. “Het begrip duurzaamheid hebben we heel hoog ingeschoten, maar binnen de business case. We gaan terug van 20.000 naar 12.000 vierkante meter en van een heel hoog energiegebruik naar een gebouw dat bijna energieneutraal is. We gaan heel veel doen met groen en natuur en de factor mens. Ik heb een kei van een engineeringsteam en werk met de interieurarchitect van Circl (het circulaire paviljoen van ABN AMRO, red.). We hebben aan alle kanten gezorgd dat we op ieder gebied de beste experts hebben. Net als met het agile team van de gemeente geldt: Als je aan de voorkant goede mensen weet te binden, dan gaat het lopen.

Het gebouw is helemaal gebouwd vanuit de visie van het kantoor van de toekomst: het draait niet meer om solistisch werken in een klein kamertje, maar vooral om ontmoeten en inspiratie opdoen. Dat idee zat er voor corona al helemaal in, maar corona heeft wel gezorgd voor een enorme versnelling in de adaptatie. In het begin had ik nog discussies over thuiswerken, nu denken mensen ‘Ik kan na corona ook twee of drie dagen thuiswerken’.

Ontmoeten

Verder zijn inclusiviteit en ontmoeten heel belangrijk. De deuren staan open, het wordt echt een gebouw voor de stad en niet alleen voor de ambtenaren. We hebben ook erg gestuurd op een gebouw dat flexibel moet zijn. Het budget maakt het af en toe wel ingewikkeld. In een overheidsomgeving is die dynamiek toch heel anders dan in het bedrijfsleven. We werken natuurlijk met overheidsgeld en er mocht geen geld bij. Ons budget was echt krap en de architect en ik zijn apetrots over het gebouw dat we met dit budget hebben kunnen neerzetten. Het past ook echt bij Helmond, een beetje rauw, maar met een enorme impact en uitstraling. Mensen vinden het gebouw zo aansprekend dat ze het nu al gebruiken als illustratie bij personeelsadvertenties. Al met al is het echt value for money. Het vertrouwen betaalt zich wat dat betreft terug. Als ik van de opdrachtgever het vertrouwen krijg haalt dat het allerbeste in mij en mijn mensen naar boven.”

Tijdens het congres Veranderen zonder gedoe van F- en HR-academy deelt Willy Zeelen, auteur Agile HR en interim adviseur F-Fort, haar ervaringen en die van diverse opdrachtgevers. De sessie heeft een praktische insteek, zodat je morgen zelf al aan de slag kunt in je eigen organisatie.