Onzekerheid is voor organisaties steeds minder vaak een tijdelijke verstoring. Geopolitieke spanningen, economische schokken, personeelstekorten en snel veranderende verwachtingen maken druk tot een bijna permanente factor.
Toch zijn veel organisaties nog ingericht op stabiliteit. Voor normale omstandigheden bestaat een vaste structuur; zodra het misgaat, wordt daar een aparte crisisstructuur naast gezet. Volgens Sander Jansen, spreker op het gebied van leiderschap en weerwaarheid, en oprichter van Serial Skillers, past dat model steeds minder goed bij de werkelijkheid.
Organisaties hebben een hybride manier van werken nodig: stevig genoeg om koers te houden en flexibel genoeg om voortdurend te schakelen. Dat vraagt niet alleen om andere processen, maar vooral om mensen en leidinggevenden die onder druk rust bewaren, overzicht creëren en verantwoordelijkheid nemen.
Permanente druk vraagt om een andere organisatie
Permanente onzekerheid is volgens Sander Jansen kenmerkend voor de VUCA-wereld: een omgeving waarin volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit de norm zijn geworden. Die omstandigheden verdwijnen niet, stelt hij. Organisaties moeten er rekening mee houden dat zij nog lange tijd opereren in een omgeving waarin gebeurtenissen elkaar snel beïnvloeden en voorspellingen beperkt houdbaar zijn.
“Je hebt natuurlijk de voorbeelden van een oliemarkt die ineens wordt verstoord door een paar tweets van Trump, maar ook de complexiteit rondom Rusland en Oekraïne. Er zit zoveel complexiteit in dat je als organisatie continu moet blijven sturen.”
De uitdaging is dat organisaties twee bewegingen tegelijk moeten maken. Ze moeten hun koers vasthouden, omdat ze ergens voor staan, maar tegelijkertijd fluïde genoeg zijn om mee te bewegen met onverwachte ontwikkelingen. “Dat alleen al geeft druk”, zegt hij. “En die druk legt vervolgens weer druk op teams en op de mensen in die teams.”
Veel organisaties behandelen iedere nieuwe verstoring nog als een afzonderlijke crisis. In zijn ogen is dat niet langer houdbaar. De voortdurende onzekerheid is eerder een permanente mentale en organisatorische toestand geworden.
“Bij strategische plannen, visies en missies moet je daarom flexibiliteit inbouwen. Dat is niet hoe organisaties traditioneel zijn gebouwd. Organisaties bouwen meestal een vaste structuur, en als er crisis is, creëren ze een crisisstructuur. Je hebt nu een hybride oplossing nodig die permanent kan schakelen tussen stabiel en instabiel. Maar dat vergt iets van je werknemers, je managers, je leidinggevenden. Wij zijn als mensen niet voor die omgeving gebouwd, we zijn gebouwd op een stabiele omgeving.”
Veel overleg, weinig eigenaarschap
Die spanning wordt versterkt door de manier waarop veel Nederlandse organisaties zijn ingericht. Managementlagen moeten besluitvorming zorgvuldig en transparant maken, maar kunnen snelheid en verantwoordelijkheid juist ondermijnen.
Jansen verwijst naar Defensie, dat voor een enorme groeiopgave staat en tegelijkertijd moet versnellen. “Wat er dan gebeurt, is dat er stuurgroepen en klankbordgroepen worden ingericht om die groei mogelijk te maken. Maar daardoor vertraagt de organisatie juist. Als je puur naar de structuur kijkt, is Defensie heel Nederlands georganiseerd: veel lagen en verantwoordelijkheid die breed is weggedrukt.”
Weerbaarheid draait volgens hem daarom in de kern om twee zaken: aanspreken en eigenaarschap. “In gelaagde structuren leggen we eigenaarschap weg in klankbordgroepjes en vage visiedocumenten die door polderen zijn ontstaan, waardoor eigenlijk niemand echt ergens eigenaar van is. Alle verantwoordelijkheid wordt ergens geparkeerd en we spreken elkaar niet meer aan op taken en verantwoordelijkheden. Iedereen wil versnellen, maar niemand wil echt de verantwoordelijkheid hebben. In een VUCA-wereld wordt dat onwerkbaar.”
Onder druk schakelt het brein terug
Wat er vervolgens met teams gebeurt wanneer de spanning oploopt, is volgens Jansen goed verklaarbaar. Zonder druk kunnen mensen relatief gemakkelijk nieuwe informatie verwerken, verschillende perspectieven overzien en alternatieven afwegen. Onder druk verschuift dat.
“Dan switchen we naar de overlevingsmodus van het brein. Het deel dat normaal nieuwe informatie verwerkt, is op dat moment bezig met het reguleren van cortisol en adrenaline. Daardoor staat het als het ware op slot.”
Dat leidt tot een paradox. Juist wanneer omstandigheden vragen om ander gedrag en nieuwe oplossingen, vallen mensen terug op bestaande patronen. “In een crisis of onder druk betekent dat duidelijk dat we iets anders moeten doen dan normaal. Maar doordat we niet goed met die druk omgaan, doen we juist wat we altijd deden. Dat is een soort systeemfout van het brein: in het overlevingsmechanisme werkt het brein met de informatie die al op de schijf staat.”
Hij vergelijkt het beeldend met een automobilist die dagelijks dezelfde route naar huis rijdt. De handelingen verlopen grotendeels automatisch. Wanneer iemand plotseling wordt afgesneden, kunnen onverwacht vreemde reacties ontstaan: bumperkleven, toeteren of agressieve gebaren. “Je brein wordt uit zijn automatische piloot gehaald en probeert terug te vechten naar de oude situatie. Bij teams gebeurt onder druk ongeveer hetzelfde. Heb je ze er niet mee leren omgaan, dan krijg je per definitie wat je altijd had. Bovendien versterk je dat zo ook nog eens.”
Niet permanent in crisisstand, wel trainen op druk
Weerbaarheid gaat er dan ook niet over dat je je voorbereidt op een specifieke crisis. “Het gaat erom dat je leert omgaan met druk, dat je veranderende omstandigheden ziet als iets normaals. Dan kun je vanuit je prefrontale cortex de wereld overzien, nieuwe informatie binnenhalen en structuur aanbrengen. Doe je dat niet, dan ga je vanuit het overlevingsmechanisme de situatie in en creëer je eigenlijk je eigen crisis. In omgevingen als topsport, sterrenrestaurants en bij de politie leren ze je altijd: creëer rust onder druk, en maak vervolgens die mindswitch naar het overzien van de situatie.”
Scenario-training helpt om dat gedrag te oefenen. Er gebeurt iets onverwachts: wat doe je dan? Schiet je dan gelijk in de automatische piloot, of creëer je eerst rust en dan overzicht?
Jansen adviseert daarvoor vaste frameworks: eerst leren vertragen en vervolgens bewust observeren, opties afwegen en een keuze maken. “Niet meteen meegaan in die automatische piloot, maar even rust creëren en heel objectief kijken: waar staan we, wat zijn de omstandigheden, wat is de gewenste uitkomst? En daar vervolgens een plan op maken.”
Scenarioplanning kost een half uur
Sander Jansen gebruikt scenarioplanning als een handeling van een half uur, op het moment dat er iets gebeurt.
Hij schetst een situatie die vrijwel iedere HR-professional kent. In een team dat al krap zit, zeggen in dezelfde week twee mensen op. Een van hen is de enige met kennis van een systeem waar de hele afdeling op leunt. De directeur belt en vraagt of HR dit oplost.
Jansen: “En dan zie je binnen tien minuten de eerste reflex. De vacature gaat online, er wordt een headhunter gebeld, en er wordt nagedacht over een tegenbod. Dat is precies wat er gebeurt als het brein terugvalt op wat het altijd deed. Je hebt een gat, dus je gaat het gat vullen.”
Het probleem is niet de snelheid, maar dat er een besluit wordt genomen voordat iemand heeft vastgesteld waar het besluit over gaat. “Twee opzeggingen in dezelfde week kunnen betekenen dat de arbeidsmarkt aantrekt. Ze kunnen ook betekenen dat er iets aan de hand is met die leidinggevende, of dat het werk daar structureel niet te doen is. Dat zijn drie totaal verschillende problemen en ze zien er in week één identiek uit.”
Stap 1: vertraag, en zeg dat hardop
De eerste stap is de moeilijkste. Benoem dat je nu geen besluit neemt, en spreek af wanneer je dat wel doet.
“Niet vaag zeggen dat je erover na gaat denken. Zeg: ik neem hier morgenochtend om negen uur een besluit over, en tot die tijd doen we niets onomkeerbaars. Dat is een handeling van vijf seconden en het is het enige dat de reflex tegenhoudt.”
Stap 2: verdeel wat je hebt in feiten, aannames en onbekenden
Wat weten we en kunnen we aantonen, wat nemen we aan, en wat weten we niet?
“Die aanname is de belangrijkste. Bij die twee opzeggingen zit er standaard een aanname, zoals ‘het zal wel aan het salaris liggen’. Als niemand dat opschrijft als aanname, wordt het behandeld als een feit. En dan gaat de rest van het gesprek over geld.”
Bij ‘het onbekende’ hoort een vervolgvraag die volgens Jansen bijna nooit gesteld wordt. “Wat moet je minstens weten voordat je verder kunt? In dit geval: hebben deze twee mensen dezelfde reden? Dat kun je binnen een dag uitzoeken met twee gesprekken.”
Stap 3: bepaal wat absoluut moet lukken, en wat mag wijken
“Wat moet hier absoluut lukken? Meestal is dat niet het vervullen van twee vacatures. Meestal is het: die dienstverlening gaat niet onderuit, en er valt niemand anders om. En wat mag wijken? De snelheid, de vorm, en misschien de aanname dat je twee mensen nodig hebt op dezelfde functies.”
Dat onderscheid bepaalt volgens hem alles wat erna komt. “Zonder dat onderscheid ga je optimaliseren op wat je kunt meten, en dat is de doorlooptijd van je vacature. Dat is precies het onderdeel dat mocht wijken.”
Stap 4: schrijf drie scenario’s uit, met het signaal erbij
Jansen laat er standaard drie maken: het meest waarschijnlijke verloop, het slechtste geloofwaardige verloop, en het snelle verloop waarin het meevalt.
Per scenario zijn er drie vragen. Wat is er dan waar? Wat doen we dan? En: wat is het eerste signaal waaraan we zien dat dit scenario werkelijkheid wordt?
“In dit geval is het slechtste geloofwaardige scenario dat er binnen twee maanden nog twee mensen weggaan uit hetzelfde team. Het eerste signaal is dat er in dat team niemand meer iets zegt in het werkoverleg. Dat is drie weken eerder zichtbaar.”
Stap 5: besluit, met een grens erbij
Bij het besluit zelf moeten drie zaken worden vastgelegd: wie het heeft genomen, welke aannames eronder liggen en bij welke gebeurtenis het opnieuw wordt bekeken.
“Dat laatste is de goedkoopste maatregel die er bestaat en bijna niemand doet het. Spreek af: als er voor 1 november geen kandidaat is, of als er nog iemand opzegt, dan kijken we er opnieuw naar. Dan hoeft er later niemand te besluiten dat het plan misschien niet klopt. Er hoeft alleen te worden vastgesteld dat de grens is bereikt.”
Dat haalt volgens Jansen het gezichtsverlies eruit. “En dat is in de praktijk de grootste rem op bijsturen. Een plan aanpassen zegt iets over degene die het heeft bedacht. Iedereen aan tafel weet dat. Dus als je die grens niet vooraf afspreekt, gaat er niemand over beginnen.”
Waarom dit tegen de reflex werkt
De vijf stappen kosten samen ongeveer een half uur. Volgens Sander Jansen is de winst niet dat er een beter plan uitkomt, maar dat de hersenen het registreren.
“Het brein werkt onder druk met de informatie die er al staat. Dat is precies de reden dat dit werkt. Als je een situatie een keer hebt doorlopen, ook al was het op papier, dan is het geen onbekende situatie meer. En een bekende situatie kun je aan met wat je al hebt.”
Dat verklaart volgens hem ook waarom dit soort vraagstukken in sommige organisaties routine zijn geworden en in andere elke keer weer een crisis. “Het verschil zit niet in de mensen en niet in de zwaarte van het probleem. Het verschil zit erin of ze het eerder hebben doorgedacht.”
Rust is geen passiviteit
Rust creëren betekent niet dat mensen passief moeten worden. Integendeel, Jansen ziet juist een afwachtende houding als een van de grootste risico’s onder druk. “Het gaat echt over eigenaarschap: heel bewust worden van het feit dat jíj eigenaar bent van de situatie. We zien heel vaak dat mensen het laten gebeuren. Terwijl je eigenlijk moet opstaan en de situatie beetpakken alsof die van jou is. Daarmee krijg je veel meer grip op de situatie.”
Eigenaarschap en aanspreken hangen nauw samen. Wanneer verantwoordelijkheid duidelijk is belegd, kunnen mensen elkaar ook aanspreken op hun bijdrage. Maar daar wringt het vaak in veel Nederlandse organisaties. “We zijn een poldercultuur. Een gemiddeld visiedocument bevat vaak vijftienhonderd verschillende meningen, allemaal zo verpakt dat iedereen er blij mee is. En precies dat is het probleem met weerbaarheid in organisaties. Want onder druk is dat document niets waard. Dan heb je duidelijkheid nodig, geen compromis van honderd mensen.”
Zijn conclusie is scherp: “Eigenaarschap nemen en duidelijk durven zijn. We hebben heel lang gepolderd in Nederland, maar in de VUCA-wereld werkt dat niet meer.”
Hoe zorg je er als professional of leidinggevende voor dat jouw organisatie stabiel blijft en medewerkers met verandering kunnen omgaan, zonder richting of energie te verliezen? In deze training ontdek je aan de hand van defensiestrategieën en actieve oefeningen, hoe eerlijke communicatie en doelgericht handelen bijdragen aan meer grip op uitdagende situaties.
Duidelijkheid voelt ongemakkelijk, maar geeft richting
Waarom blijven organisaties dan toch vaak vaag? “We zijn vaak bang om duidelijkheid te creëren, omdat we dan ook aanspreekbaar worden. Dat vinden mensen spannend.” Toch hoort Jansen in discussies die hij voert, vaak dezelfde reactie: het was even ongemakkelijk, maar het is erg fijn dat we nu weten waar we naartoe bewegen, wat we wel doen en wat we niet doen.
Duidelijkheid kan ook betekenen dat mensen afhaken of de organisatie verlaten. Dat hoeft volgens hem niet erg te zijn. “Die mensen waren per definitie al niet de juiste mensen voor jouw organisatie. Door dingen wazig te houden in poldermodellen gaan mensen hun eigen ding doen. Als iedereen onder druk zijn eigen ding doet, krijg je daar nooit meer een lijn in.”
Voor HR heeft een duidelijke koers bovendien een direct voordeel. Het wordt makkelijker de juiste mensen aan te trekken. Hij noemt een grote internationale kinderopvangorganisatie als voorbeeld. Die organisatie staat sterk voor de ontwikkeling van kinderen en experimenteert met leeromgevingen en speeltuinen. Maar op vestigingsniveau kan die betekenis uit beeld verdwijnen wanneer recruitment vooral draait om werven op arbeidsvoorwaarden.
“Terwijl de mensen die je wil aantrekken, niet alleen zitten te wachten op arbeidsvoorwaarden. Die willen werken voor een organisatie die ergens toe doet. Als je dat helder weet te verpakken, kun je makkelijker aan mensen komen.”
Van organisatiedoel naar persoonlijk eigenaarschap
Een richtinggevende ambitie heeft weinig waarde wanneer die na een week alweer weggezakt is. “Organisaties noemen hun visie, missie & waarden vaak één keer, maar koppelen dat niet aan concrete acties in de dagelijkse praktijk. Daardoor blijven ze abstract, iets van de organisatie, ergens ver weg. Het wordt over de schutting gegooid, en dan doe je er niets mee omdat het geen onderdeel is geworden van jouw systeem.”
Bij Defensie gebeurt dat anders, stelt Jansen. Daar wordt niet altijd vooraf tot in detail uitgelegd hoe een plan moet worden uitgevoerd. In plaats daarvan wordt de intentie van de missie meegegeven: wat willen we bereiken met elkaar? Die intentie gaat naar de leidinggevenden in de laag eronder. Zij vertalen haar vervolgens naar hun eigen context en komen terug met een zogenoemde backbrief: zo gaan wij en onze mensen aan de missie bijdragen. “Zo creëer je een keten waarin mensen daadwerkelijk eigenaar worden. Je vraagt ze letterlijk: wat ga jij hiermee doen?”
De kracht zit in een intentie van de missie, gecombineerd met vrijheid in de uitvoering. Vaste plannen zijn immers kwetsbaar zodra omstandigheden veranderen. “Defensie denkt nooit van tevoren na over vaste plannen voor missies, omdat ze weten dat ieder plan sneuvelt zodra je drie stappen verder bent. Wat ze meegeven is de intentie, en die intentie is stevig genoeg om onder druk keuzes op te baseren.
Aanspreken zonder het persoonlijk te maken
Een heldere missie en gedeelde kernwaarden maken het volgens Jansen ook eenvoudiger om elkaar aan te spreken. Wanneer feedback uitsluitend wordt gebaseerd op persoonlijke voorkeuren of overtuigingen, wordt zij snel beladen. Wanneer het gesprek wordt gekoppeld aan organisatiedoelen, ontstaat meer neutraliteit. “Je haalt het weg van de persoon en brengt het naar de derde persoon. Dan gaat het niet over jou als mens, maar over de organisatie.”
Binnen zijn eigen bedrijf werkt het team met de kernwaarden ‘we care’, ‘we share’, ‘we dare’. “Die waarden gebruikt iedereen in ons team ook echt. Maar wat we doen is niet uitleggen wat je ermee moet doen. We vragen mensen hoe zij ermee gaan werken. En als iemand solliciteert, kunnen mensen in mijn team al vooraf de check doen: past deze persoon bij onze kernwaarden? Zo maak je je hele organisatie weerbaarder. Als de druk omhoog gaat, weet iedereen voor wie we het doen, hoe we het doen, en wat we wel en niet doen.”
Schaarste rechtvaardigt geen slechte match
Die duidelijkheid is ook essentieel bij werving en selectie, juist wanneer de arbeidsmarkt krap is. “Onder druk durven organisaties vaak geen nee te zeggen. Ze zijn al blij dat iemand wil werken en ze nemen die persoon gelijk aan boord. Maar die mensen komen binnen omdat er een gat gevuld moet worden, en omdat het niet de juiste mensen zijn die passen bij de organisatie, zijn zij hen ook heel snel weer kwijt. Dan zijn ze een soort draaideur aan het vullen.”
Dat is volgens Jansen een klassiek voorbeeld van gebrekkige besluitvorming onder druk: een acute behoefte krijgt meer gewicht dan de langetermijnkwaliteit van de keuze.
“De match met waar je als organisatie voor staat en waar je naartoe wilt, is altijd belangrijker, ook wanneer er schaarste is.”
Leer hoe je stevig blijft en bewust handelt in onzekere, drukke situaties. Met strategieën en oefeningen om helder te beslissen en mensen onder druk te laten schakelen.
Gerelateerd
Per 1 januari 2027 moeten werkgevers aantonen dat ze gelijk werk gelijk belonen. Wat betekent dit concreet voor jouw organisatie? In deze live online training leer je de nieuwe verplichtingen, rapportage-eisen en hoe je een praktisch plan van aanpak opstelt.
