Jeroen Busscher

Bij HR zijn we dol op de klant. Het liefst zijn we de hele dag ‘strategisch sparringpartner’. De klant is voornamelijk de lijnmanager. Die moet geholpen worden met exit-protocolletjes, re-integratietrajectjes, opleidinkjes en empowermenttrajectjes. Wij zijn daarbij dus reuze klantgericht. De klant hoeft maar te bellen en wij komen aanrennen. Blocnote in de aanslag. Wat mag het zijn? Stukje coaching? Gaan we voor zorgen. Trajectje visievorming? Gaan we regelen.

DISC-tests, Jungeriaanse archetypes, Belbin, Spiral Dynamics, De Caluwe met zijn kleuren, ik zal ongetwijfeld uit de tests als een tegendraads type komen, maar ik heb er helemaal niks mee. Ooit kreeg ik voor een zaal met managers mot met een van de goeroes op dat gebied.

In de vorige eeuw was het opleiden van medewerkers toch maar simpel. Als een medewerker in de door ons verzonnen functie competenties miste voor de taken die bij die functie hoorden, kochten we een standaard training in en klaar was Kees. Of de medewerker zin had om te leren deed niet ter zake. Hij (of zij) moest wel, anders kon hij uit zijn functie gezet worden. Laat staan dat we ons zorgen maakten of de opleiding wel aansloot bij de talenten, interesses en ambities van de medewerker. In het industriële tijdperk regeerden de processen en niet de wensen of interesses van de medewerkers.

Management, HR en managementdenkers zoals ikzelf, allen zingen wij de hoogmis over de flexibilisering van de maatschappij. ‘Scrum’, ‘ZZP’, ‘intern ondernemerschap’ en de ‘innovatieve, lerende organisatie’ vormen samen de catechismus van een nieuwe glorieuze toekomst.

Ze waren het allemaal met elkaar eens, de HR-managers op de netwerkborrel: duurzame inzetbaarheid, mobiliteit, professionalisering, cultuurverandering, het moest allemaal voortkomen uit 'het goede gesprek'.

Wij hebben allemaal zo onze heilige huisjes. Jeroen Busscher schopt ze met liefde voor ons om.

Wij hebben allemaal zo onze heilige huisjes. Jeroen Busscher schopt ze met liefde voor ons om.

Een veelgestelde vraag door klanten en lezers is wat het komende jaar de dominante HR-thema’s zullen zijn. Aan het begin van dit nieuwe seizoen daarom mijn top 3.

De afgelopen drie jaar is onze manier van werken sterk veranderd. Wij werken nu met zelfsturende resultaatverantwoordelijke teams. We hebben hard gewerkt aan een manier van leidinggeven die ondersteunend is in plaats van directief. Het probleem is dat leidinggevenden te lief zijn; ze spreken hun mensen te weinig aan op ongewenst gedrag. Hoe zorg ik ervoor dat onze managers moedig genoeg worden om ook die stap te zetten?

In ons bedrijf houden wij nog steeds elk jaar beoordelingsgesprekken. Managers hebben er hekel aan, het kost hen veel tijd, medewerkers hebben er hekel aan, ze vinden het doorgaans demotiverend. Moeten we stoppen of moeten we onze managers beter leren beoordelen en coachen? Wat vindt u?