Het succes van een organisatie is niet afhankelijk van een CEO. Een goede CEO kan een organisatie helpen groeien en weet de juiste mensen te vinden, binden en ontwikkelen. Er zit veel potentie achter het goed inzetten van de krachten van de diversiteit aan mensen. Aan de andere kant zitten er risico’s aan het niet goed inzetten van organisatiekrachten.
Organisatiecultuur is een veelbesproken onderwerp. De quote 'Culture eats strategy for breakfast' is vaak aanwezig bij presentaties over het runnen van een organisatie. Een prachtige klinkende quote, maar wat is organisatiecultuur eigenlijk? Klantvriendelijkheid, humor, managementstijl of vriendschap? Momenteel is cultuur vooral een containerbegrip waarin alle zachte kanten van een organisatie worden gestopt. Maar zijn hier ook zakelijke eigenschappen aan te koppelen?
Een organisatieverandering doorvoeren staat niet los van persoonlijke ontwikkeling van de mensen die het betreft. Klinkt volstrekt logisch, maar in de praktijk worden de medewerkers van een organisatie nog wel eens vergeten tijdens een transitieproces...
Welke kansen mis je als de HRM-professional zich niet ‘bemoeit’ met change? En wat is de rol van de manager die immers de cruciale factor is bij het initiëren en leiden van veranderingen? Enkele voorbeelden.
Hoe bouw je een wendbare, of agile organisatie? En welke rol is voor HR weggelegd? In een masterclass gaf Dave Ulrich hierop zijn antwoorden.
Een organisatie zonder managers biedt verschillende voordelen. Zo is een zelfsturende structuur handig voor bedrijven die hun business snel willen uitbreiden. Doordat medewerkers bij verschillende beslissingen betrokken zijn, ontstaat er bovendien meer draagvlak op de werkvloer dan bij organisaties waar het managementteam de beslissingen neemt. Maar hoe werkt het dan als je als zelfsturende organisatie nieuwe medewerkers wilt recruiten?
Het is niet te geloven, maar ik hoor nog steeds dat in organisaties ‘coachend leiderschap’ gepredikt wordt. Zelfs door HR-afdelingen, terwijl die toch als eerste zouden moeten inzien wat een rabiate onzin het is. Een leider kan helemaal niet coachen, nooit. Dat heeft niks met de kwaliteiten van de leider of de manager te maken, maar met de grondbeginselen van coaching.
De mens is een conformistisch wezen. Bij HR werken mensen. Voelt u hem aankomen? Ja, te vaak blaten wij mee met de HR-clichés zonder na te denken wat we nu eigenlijk zeggen. Coachend leiderschap is daar een voorbeeld van.
Medewerkers en HR zijn het over één ding eens: personalisatie van aanbod is zeer urgent, maar een lastige opgave. Medewerkers verwachten van HR tegenwoordig dezelfde service als van Bol.com en Spotify. Maar zover is HR nog niet.
Als HRM daadwerkelijk business partner wil worden en richting wil geven aan mens en organisatie dan zijn er professionals nodig met een ander DNA. De gemiddelde HRM’er is niet uit het juiste persoonlijkheids-hout gesneden om business partner te zijn. Hollandse Nieuwe komt tot deze conclusie na een veldonderzoek onder HRM adviseurs. En niet de minsten: adviseurs die volgens hun baas behoren tot de besten uit hun team.
