Logo
  • Opinie
  • 10 oktober 2017

De 7 succesfactoren van een duurzaam inzetbaar bedrijf

Bedrijven en organisaties waar de medewerkers duurzaam inzetbaar zijn halen het beste uit zichzelf…omdat ze plezier hebben en er beter van worden. Duurzaam inzetbaarheidsbeleid vraagt van iedereen in uw organisatie een andere manier van denken en doen. Open communicatie, elkaar aanspreken, talenten ontwikkelen, zelfregie, goed werkgever- én werknemerschap.

Duurzame inzetbaarheid van alle medewerkers is noodzakelijk. Het beleid houdt rekening met de ambities en mogelijkheden van alle collega’s in alle levensfasen.

Duurzaam inzetbaarheidsbeleid vraagt van iedereen in uw organisatie een andere manier van denken en doen. Open communicatie, elkaar aanspreken, talenten ontwikkelen, zelfregie, goed werkgever- én werknemerschap.

Het is vaak een cultuuromslag. En die maakt u niet van de ene op de andere dag.

De 7 succesfactoren van een duurzaam inzetbaar bedrijf

  1. In een goed duurzaam inzetbaar bedrijf wordt langer, gezond en met plezier doorgewerkt;
  2. Er wordt gelachen en de sfeer is goed;
  3. Natuurlijk zijn er regels, maar de organisatie weet daar soepel mee om te gaan door het beste uit haar mensen te halen. De medewerkers krijgen veel ruimte in hun eigen werk en om zich te ontplooien, vinden zelf afwisseling in hun werk en krijgen daar ook feedback op;
  4. Uiteraard moeten er resultaten worden behaald, want het bedrijf is ambitieus. Dit wordt niet gedaan door masterplannen, maar stap-voor-stap. De eigen medewerkers worden uitgenodigd om met hun eigen inventiviteit de dagelijkse problemen aan te grijpen voor nog betere resultaten;
  5. De bewakers en aanjagers van het inzetbaarheidsbeleid zijn de directie en P&O. Een directie én een proactieve en stevige P&O-functie die met elkaar in dialoog zijn;
  6. De ondernemingsraad doet actief mee vanuit haar rol als belangenbehartiger voor arbeidsomstandigheden en -voorwaarden van medewerkers;
  7. Deze duurzaam inzetbare manier van werken is zichtbaar doordat de medewerkers gezond en tevreden zijn, veel werkervaring opdoen en doorstromen naar andere functies.

Waan van de dag

Studeren blijft het kind van de rekening. Het aandeel werkenden dat tussen de bedrijven door een cursus of opleiding volgt, blijft al jaren hangen op 40%. Een zorgelijke ontwikkeling daarbinnen is dat de studie-uren vaak door jongere gedraaid worden, in plaats van door de oudere en laagopgeleide werknemers die het hoogste risico lopen werkloos te worden.

Die werknemers komen niet alleen tijd te kort maar laten zich ook vaak leiden door de waan van de dag. Als je aan hen vraagt of ze scholing op langere termijn nodig achten, zeggen ze allemaal ja, omdat hun werk in de toekomst grote veranderingen door zal maken. Tegelijkertijd geeft vrijwel iedereen aan in het hier en nu voldoende ­geëquipeerd te zijn.

Niet alleen werknemers maar ook werkgevers maken zich schuldig aan kortetermijndenken: zij investeren doorgaans alleen in werknemers als dat in de nabije toekomst hogere productie oplevert. Ook houden ze steeds meer werknemers in een flexschil, en voelen ze vaak geen prikkel om daarin te investeren omdat de flexwerker morgen vertrokken kan zijn naar de concurrent. Op collectief niveau vinden alle werkgevers scholing zeer belangrijk. Maar op individueel niveau handelen ze daar niet altijd naar.

Juist de laagopgeleide en zwakkere groepen die bijscholing het hardste nodig hebben, komen er niet aan toe, waarschuwde het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) eind augustus in het rapport Aanbod van Arbeid.

Laat 2017 voor HRM het jaar van investeren in opleiding en ontwikkeling van het personeel worden.  Neem ook de oudere medewerker hier nu eens in mee. Investeren in scholingsmogelijkheden van oudere medewerkers zorgt ervoor dat ouderen namelijk langer gemotiveerd aan het werk blijven, zo bleek onlangs uit onderzoek van arbeidsonderzoeksinstituut ROA van de Universiteit Maastricht.
Maar waar moet HRM rekening mee houden als het gaat om opleidings- en ontwikkelingsbeleid van oudere medewerkers? Een tip: Creëer ‘on the job learning’. Oudere medewerkers hebben een veilig leerklimaat nodig. Dat wil zeggen: een klimaat waarin ze fouten kunnen maken, om hulp moeten kunnen vragen, en zich als zodanig kwetsbaar op moeten kunnen stellen. Nodig de oudere medewerkers uit te participeren in professionele netwerken of bijvoorbeeld via mentorships. Het kan zijn dat de oudere medewerker een jongere medewerker begeleidt, maar ook andersom via reversed mentorships: de jongere medewerker brengt de oudere medewerker de meest recente vakkennis bij. Gunstig bijeffect: door die interactie tussen jong en oud pakt u leeftijdsstereotypering aan en ontstaat meer inzicht in elkaars toegevoegde waarde.

Gezondheid en vitaliteit

Gezondheid en vitaliteit maken onlosmakelijk deel uit van duurzame inzetbaarheid van medewerkers. We weten allemaal dat vitale en gezonde medewerkers beter presteren dan niet vitale medewerkers. Vitale medewerkers ervaren relatief vaker positieve emoties zoals blijdschap, tevredenheid en enthousiasme. Zij hebben een betere fysieke en psychologische gezondheid, dit heeft onder andere een positief effect op het ziekteverzuimpercentage.

Weerbaar

Een integraal en permanent loopbaanbeleid wordt steeds belangrijker. Hiermee kan vroegtijdige uitval worden voorkomen en het maakt werknemers weerbaarder tegen de grillen van de arbeidsmarkt en de economie. Bovendien kan het ook perspectief bieden voor een andere loopbaan binnen of buiten het bedrijf waar zij nu werken. Een ‘leven lang leren en ontwikkelen’ wordt echt noodzakelijk. Vanaf de dag dat iemand de ‘poort’ binnenkomt tot vlak voor de pensioendatum is scholing en opleiding noodzakelijk. Het draagt bij aan een hogere werkzekerheid in de toekomst. Daarnaast biedt het een goede mogelijkheid om het werk te laten aansluiten bij de capaciteiten van een werknemer. Persoonlijke ontwikkeling en ontplooiing zijn van groot belang en het draagt in hoge mate bij aan het werkplezier van de werknemer.

Werkplezier

Steeds meer werknemers hechten een groot belang aan ‘werkplezier’. Werknemers willen werken in een prettige en ‘veilige’ omgeving, in een sfeer van goede collegiale samenwerking. Ze hebben behoefte aan vertrouwen en respect van hun leidinggevende. In bedrijven waar een gezonde arbeidscultuur is, ligt het ziekteverzuim lager en is de tevredenheid groter. Ook werken werknemers meer oplossingsgericht samen met de werkgever. Een dergelijke balans werkt dus twee kanten op. De werknemers zijn meer gemotiveerd en zullen meer flexibiliteit aan de dag leggen, werkgevers kunnen rekenen op lagere verzuimkosten en meer loyaliteit aan het bedrijf.

Alle medewerkers

Het doel van duurzaam inzetbaarheidsbeleid is volgens Human Capital Group de inzetbaarheid van álle medewerkers te verhogen. Het gaat niet alleen om oudere medewerkers, maar om alle medewerkers van alle leeftijden en levensfasen. Ze hebben allemaal eigen wensen, ambities en mogelijkheden en het is de kunst om bij ieder individu het beste naar boven te halen.

HR-strategie

Duurzame inzetbaarheid en de HR-strategie moeten aansluiten bij de doelen van de organisatie. Het personeelsbeleid richten op de strategie van de organisatie, betekent méér dan personeel zo kostenefficiënt mogelijk inzetten. Het betekent ook een organisatie opbouwen waar mensen graag willen werken, zodat ze een stapje harder lopen en het beste uit zichzelf halen. Een helder beeld over hoe de organisatie moet worden opgebouwd om voortdurende hoogwaardige kwaliteit te kunnen leveren is essentieel. Pas dan kan de organisatie de beste mensen aantrekken en ze behouden. De organisatie moet een fantastische plek zijn om te werken. Er moet een hoogstaand arbeidsethos heersen, met aansprekende waarden en normen. Hierdoor onderscheidt het bedrijf zich op een positieve manier van andere organisaties. HR-strategie biedt meerwaarde voor de kernvragen van het bedrijf, namelijk: wie is de klant, wat wil hij/zij, hoe bedienen we hem/haar het best, met welke producten en tegen welke prijs.

Ga niet opnieuw het wiel uitvinden

Ga niet het wiel opnieuw uitvinden als u met duurzame inzetbaarheid aan de slag gaan. Er zijn al veel goede resultaten, goed werkende instrumenten en inspirerende voorbeelden gerealiseerd. Het eigen P&O-instrumentarium kan ‘duurzaam inzetbaarheid-proof’ gemaakt worden door ze uit te breiden met bijvoorbeeld vragen over competenties, motivatie en gezondheid. Aan de slag gaan met duurzaam inzetbaarheidsbeleid is een kwestie van doen. Het voegt geen nieuwe, ingewikkelde theorieën of instrumenten toe, maar vraagt om actie: “De juiste mensen op de juiste plek op het juiste moment”.

Betrokkenheid

Voor een effectief duurzaam inzetbaarheidsbeleid moet de organisatie op alle niveaus doordrongen zijn van het belang hiervan. Betrokkenheid van directies is essentieel. Duurzame inzetbaarheid draagt bij aan de ambitie om voor de klanten een uitstekende dienstverlener te zijn én aan de ambitie van goed werkgeverschap. Directies zullen dit onderwerp daarom op de strategische agenda moeten plaatsen en houden. Duurzame inzetbaarheid legt de nadruk op individueel maatwerk voor de medewerkers en tegelijkertijd verandert de rol van managers en leidinggevenden. Er ontstaan nieuwe vormen van leiderschap waarin managers medewerkers stimuleren om zich nieuwe taken, kennis, technieken en ideeën eigen te maken.

De ondernemingsraad vraagt vanuit haar rol aandacht voor knelpunten in arbeidsomstandigheden en -voorwaarden van medewerkers.

Producttips

Ook interessant

Vitaliteit, zo maak je er werk van
Download de gratis whitepaper

Volg HR Praktijk

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste HR-nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.