Ongeveer 15 tot 20 procent van de wereldbevolking is neurodivergent – autisten, ADHD’ers, dyslectici en andere mensen met een brein waardoor ze dagelijks uitdagingen ervaren om te voldoen aan neurotypische normen, met de modale man als maat der dingen.
Mensen zoals Daphné De Troch en Dietrich Moerman. De Troch kreeg als volwassene een diagnose van ADHD en autisme en is mogelijk hoogsensitief en hoogbegaafd. Ook Moerman werd op latere leeftijd gediagnosticeerd als iemand met ADHD en autisme.
Beiden hebben een loopbaan om u tegen te zeggen. De Troch is afgestudeerd econonoom en heeft ruim tien jaar in diverse start-ups, scale-ups en corporates gewerkt, onder andere als marketingdirecteur. Moerman, van huis uit software-engineer, heeft een carrière doorlopen van softwareontwikkelaar tot manager en dagelijks bestuurder. De twee hebben hun krachten gebundeld en werken nu samen binnen Bjièn, een consultingbedrijf dat bedrijven helpt neuro-inclusiever te worden.
Dat is hoognodig, stellen ze in hun nieuwe boek Waarom normaal niet werkt. Want hoewel neurodiverse organisaties goed presteren – bedrijven met een goed neuro-inclusief beleid kunnen een omzetstijging van meer dan een kwart en een verdubbeling van de nettowinst boeken – is de huiver voor diversiteit groot.
Ze hebben dat zelf ook ondervonden: “We waren allebei capabele medewerkers en leidinggevenden, maar kregen vaak niet het begrip, de omgeving en de ondersteuning om ons potentieel of dat van onze neurodivergente teamleden te laten gelden en zo de organisatie te verbeteren.” Hun missie is helder: ertoe bijdragen dat organisaties het immense potentieel aan neurodivers talent beter gaan benutten.
Koudwatervrees
Dat is nog niet zo eenvoudig. De koudwatervrees is wijdverspreid. Nogal wat bedrijven nemen liever geen neurodivergente mensen omdat ze vrezen dat ze voortdurend hun ‘hand vast moeten houden’. Liever kiezen ze voor kandidaten die sterk lijken op bestaande medewerkers – ook al zijn de homogene teams die hierdoor ontstaan bepaald niet innovatief.
Gestandaardiseerde procedures zoals vaste kantooruren en uniforme sollicitatietests sluiten neurodivergente talenten uit. Werkgevers vrezen dat als zij één neurodivergente medewerker flexibiliteit bieden, andere medewerkers dit ook zullen eisen. Hoge werkdruk zorgt ervoor dat managers geen tijd voelen te hebben voor aanpassingen of inclusie. Rigide organisatorische regels verhinderen welwillende managers soms om uitzonderingen te maken.
In Waarom normaal niet werkt laten de auteurs zien hoe het beter kan.
Universal Design
Ze maken zich sterk voor ‘Universal Design’, dat wil zeggen een slimme manier van denken over hoe we werkplekken inrichten, vergelijkbaar met hoe architecten gebouwen ontwerpen met rolstoeltoegankelijke ingangen die niet alleen rolstoelgebruikers helpen, maar ook mensen met koffers, kinderwagens of boodschappentassen.
Het komt erop neer dat systemen, processen en omgevingen vanaf het begin zo worden ingericht dat ze bruikbaar zijn voor een zo breed mogelijk scala aan gebruikers. Allerlei mensen profiteren hiervan, niet alleen de neurodivergenten. Denk aan flexibele werktijden: dit helpt niet alleen iemand met ADHD die ’s ochtends moeite heeft met concentreren, maar ook collega’s die kinderen naar school moeten brengen of ouders verzorgen. Stille werkplekken helpen niet alleen autistische medewerkers die gevoelig zijn voor geluid, maar ook iedereen die zich beter kan concentreren zonder afleiding.
Universal Design draagt dus bij tot wat ‘werkbaar werk’ wordt genoemd: werk dat je niet uitput, waar je plezier in hebt, waar je kunt groeien en dat ruimte laat voor je privéleven.
Hoe zorg je dat diversiteit & inclusie deel van de organisatie wordt en iedereen daar enthousiast over is en blijft? Deze training zorgt ervoor dat je de kennis, inzichten en best practices krijgt die je nodig hebt om een inclusieve organisatiecultuur te bouwen en te behouden.
Maatwerk
Voor de duidelijkheid: Universal Design is geen eindoplossing maar een fundament waarop individuele aanpassingen kunnen worden gebouwd. Want natuurlijk kunnen die ook nodig zijn. Ieder mens is tenslotte uniek, ook ieder neurodivergent mens. De auteurs onderkennen het bestaan van ‘spiky profiles’, dat wil zeggen dat neurodivergente personen vaak ‘uitzonderlijk goed presteren op bepaalde gebieden (de pieken), terwijl ze op andere vlakken, gemeten naar neurotypische standaarden, aanzienlijke uitdagingen ervaren (de dalen)’.
En elke persoon heeft een unieke combinatie van sterke en zwakke punten, ook binnen dezelfde diagnose. Imands ‘spiky profile’ wordt ook beïnvloed door andere aspecten van hun identiteit, zoals gender, etniciteit en sociale klasse – een autistische vrouw in de techwereld ervaart andere barrières en kansen dan een mannelijke autistische collega.
De auteurs dringen er bij organisaties daarom ook op aan om voorbij labels en stereotypen te kijken en zich te richten op wat echt telt: het inzetten van de unieke talenten van elke medewerker en het bieden van ondersteuning waar dat nodig is, om zo complementaire en innovatieve teams te bouwen.
Universal Design is kortom geen vervanging van maatwerk, maar vormt de basis waardoor maatwerk gericht en effectief kan worden ingezet. Hoe dat moet, komt uitgebreid aan de orde in het derde deel van het boek, , ‘Hoe pak je het aan?’, met concrete handvatten op organisatie-, team- en individueel niveau.
Stappenplan voor een neuro-inclusieve organisatie
Het implementeren van neuro-inclusie vereist een systematische aanpak in vier fasen die de hele organisatie transformeren van een traditionele naar een inclusieve werkplek.
Fase 0: Het fundament
Omarm het neurodiversiteitsparadigma, waarbij verschillen in denken als natuurlijke variatie worden erkend in plaats van als stoornissen. Beschouw neuro-inclusiviteit als strategische noodzaak voor om aantrekkelijker te zijn voor talent, innovatiever te worden en betere bedrijfsresultaten te boeken. Psychologische veiligheid is een voorwaarde voor neuro-inclusiviteit: het is essentieel dat medewerkers zich veilig voelen om hun authentieke zelf te zijn zonder negatieve gevolgen.
Fase 1: Organisatorisch niveau
Start met bewustwording door trainingen over neurodiversiteit en het oprichten van Employee Resource Groups. Het wervings- en onboardingproces wordt herontworpen met inclusieve vacatures, flexibele sollicitatiemethoden en gestructureerde inwerkprogramma’s. De fysieke en digitale werkplek wordt aangepast met diverse zones en flexibel thuiswerkbeleid. Tot slot wordt het HR-beleid geëvalueerd om rechtvaardigheid te garanderen en welzijn te versterken.
Fase 2: Team- en managerniveau
Ontwikkel neuro-inclusief leiderschap, waarbij managers leren faciliteren in plaats van controleren. Er komen teamhandleidingen waarin sterktes en communicatievoorkeuren van teamleden expliciet worden gemaakt. Feedback en evaluaties worden geoptimaliseerd door regelmatige check-ins die focussen op resultaten in plaats van aanwezigheid.
Fase 3: Individueel Niveau
Bevorder zelfkennis door tools voor zelfreflectie aan te bieden. Waar nodig komt er ondersteuning in de vorm van redelijke aanpassingen van het werk en job crafting. Train medewerkers in technieken als verbindend communiceren om behoeften en grenzen op een constructieve manier te uiten.
Fase 4: Continue verbetering
Verzamel data via enquêtes en focusgroepen om impact te meten. Deze inzichten worden gebruikt om beleid, trainingen en processen continu te verbeteren en transparant te communiceren over resultaten en volgende stappen.
LEES OOK:
Gerelateerd
Wat doe je als een medewerker niet goed functioneert en welke vormen van verlof zijn er? Wil je je kennis up-to-date houden? Volg deze training en leer in twee ochtenden alle ins en outs over arbeidsrecht in de dagelijkse HR-praktijk.
