Zijn enthousiasme voor zelforganisatie ontstond op basis van zijn eigen werkervaringen, vertelt Ariaans: “Ik heb alle stappen in de bancaire wereld doorlopen. Ik ben begonnen als kas-baliemedewerker bij de Rabobank. Iedere keer dat ik weer op een nieuwe positie kwam zag ik dat mensen op de werkvloer de goede antwoorden hadden en dat het niet per definitie zo was dat de mensen die hoger in de organisatie zaten het beter wisten. Ik leerde van die ervaringen dat er veel meer kennis binnen de organisatie zit dan we eigenlijk gebruiken. Ik realiseerde me bovendien dat we elkaar steeds meer nodig hebben doordat het werkveld steeds complexer wordt. Eén CEO kan niet meer alles weten.”

In 2014 werd Klaas Ariaans managing director van ABN AMRO Personal Banking. Drie a vier jaar geleden zette hij met zijn divisie de eerste stappen in de richting van zelforganisatie. Ariaans spreekt bewust niet van zelfsturing: “Het gaat dan om het verschil tussen ‘wat’ en ‘hoe’. Wij spreken niet van zelfsturing maar van zelforganisatie omdat de ‘wat’ kant door ons bepaald wordt; de ‘hoe’ kant mogen de werknemers helemaal zelf bepalen.”

Om de collega’s mee te nemen in het verhaal werd een roadshow georganiseerd. Ariaans: “Ik heb op acht plekken verteld wat de droom was. Het woord ‘droom’ wordt niet vaak gebruikt binnen de bank, maar wij hadden een droom waarmee we wilden voorsorteren op de toekomst en waar Beeldbankieren en Zelforganisatie de centrale begrippen waren. 
Tijdens de roadshows heb ik ook aan de emotionele beleving van de verandering aandacht besteed. Want voor veel mensen betekende de stap naar zelforganisatie een sprong in het onbekende. Door een filmpje waarin ik met mijn dochter voor het eerst een parachutesprong deed, wilde ik laten zien dat een sprong in het onbekende weliswaar spannend is, maar je ook heel veel voldoening oplevert.

Koerswijziging

Er waren natuurlijk ook lastige boodschappen: ‘Alle leidinggevenden gaan eruit’, leefde al snel in de organisatie. Die afname was ingegeven door onze koerswijziging, niet omdat onze leidinggevenden hun werk niet goed hadden gedaan. Als gevolg van die keuze voor een radicale omslag begon de organisatie al maanden voordat zelforganisatie feitelijk werd ingevoerd te bewegen, merkte Ariaans: “Iedereen had door ‘Hij meent het echt!’. We zijn op 1 juli vorig jaar officieel overgegaan, maar in april zag je al verschuivingen. Uiteraard waren mensen die geen toekomst meer zagen bij ABN AMRO al met hun nieuwe toekomst bezig. Achteraf bleek dat een zegen te zijn, want de medewerkers moesten al eerder wennen aan het zelfstandig opereren.”

Stapje voor stapje of Big Bang?

Ik heb lang nagedacht of we dat incrementeel of met een Big Bang moesten doen. Iedereen adviseert je om zulke veranderingen stapje voor stapje door te voeren, maar wij zaten met 200 jaar legacy. ABN AMRO is een heel hiërarchisch bedrijf en wij waren bang dat het niet zou gaan werken als mensen stiekem toch nog een soort leidinggevende achter de hand hebben. Wij dachten: We moeten het gat met de oude situatie zo groot maken dat de medewerker zich realiseert dat de manager er echt niet meer is. We zijn daarom letterlijk op één dag teruggegaan van 278 naar 25 leidinggevenden.”

Taken opgedeeld

Om tot zo’n grote reductie in managementfuncties te komen zijn de taken van leidinggevenden in drie delen opgebroken. Een deel is bij de teams terecht gekomen, een deel is belegd bij een groep mensen op het hoofdkantoor, en een deel wordt eenvoudigweg niet meer gedaan. Ariaans: “Je krijgt bij dit soort ontwikkelingen fascinerende discussies op alle fronten.”

Team- en skillcoaches

Net als bij andere organisaties die overgaan op zelforganisatie of zelfsturing werden de werknemers zorgvuldig ondersteund. Ariaans vertelt: “We hebben 350 teams van 10 mensen gecreëerd. Die teams werden niet losgelaten, maar kregen teamcoaches die het proces naar zelforganisatie begeleidden. Ook werden skillcoaches ingezet om mensen te helpen bij het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden.

We hebben in de nieuwe setting met veel dingen gebroken. Voorheen had bijvoorbeeld iedere medewerker een uur per maand coaching van de eigen leidinggevende. Dat lag gevoelig, want de leidinggevende was ook de beoordelaar. We zagen dat veel mensen die gesprekken daarom niet zagen als coaching maar als een beoordeling, en dat er vaak afspraken werden afgezegd. In de nieuwe situatie hebben we iedereen gevraagd of ze gecoacht wilden worden: Als je nee zegt dan laten we je los, als je ja zegt dan krijg je de best denkbare ondersteuning.”

Nieuw MT

Alle stappen werden goed doordacht in een nieuw MT: “Ik heb het MT opnieuw ingericht vanuit de centrale vraag ‘Geloof je erin?’. Zo niet, dan kom je niet in het MT. Ik was ervan overtuigd dat alleen dan het team succesvol zou kunnen zijn.” Werknemers moesten in het begin wel wennen aan hun nieuwe vrijheid, merkte Ariaans: “Bij nieuwe mensen mogen ze als team zeggen wie ze wel en wie ze niet in hun team willen hebben. Ook moeten ze opeens zelf beslissen of iemand een vaste baan krijgt. Dat deed vroeger de leidinggevende. In de praktijk blijkt dat mensen het wel eng vinden om zulke beslissingen te nemen. Ze gaan door een steile leercurve.

Vertrouwen

Heel belangrijk bij dat proces is dat mensen zich veilig voelen. Wij investeren veel tijd in de vraag hoe je het als organisatie voor elkaar krijgt dat mensen echt durven te zeggen wat ze vinden. Belangrijk is: gewoon laten zien dat kritiek leveren mag. Als ik een mail krijg die onaardig is moet ik niet zeggen ‘Wie denk je wel dat je bent’, maar ‘Ik wil graag met je in gesprek’. Vroeger ging iemand met een idee of een klacht naar de eigen manager. Nu gaan ze direct naar mij. Ik heb nog nooit zoveel mails in mijn malbox gehad van medewerkers. Mensen voelen zich dus veiliger. De kern bij het creëren van veiligheid is stabiliteit vertonen in je reacties. Mensen worden bang als je onberekenbaar bent. Voorspelbaar gedrag is voor de mensen heel belangrijk.”

Nieuwe vorm van dienstverlening

De vernieuwing bij ABN AMRO Personal Banking bestaat naast zelforganisatie uit een tweede element: De introductie van Beeldbankieren. Een optimaal samengaan van digitaal gemak en persoonlijk contact is daarbij een belangrijk uitgangspunt. De combinatie van zelforganisatie en Beeldbankieren moet uiteindelijk leiden tot een heel nieuwe vorm van dienstverlening aan de eindklant, legt Ariaans uit: “We hebben de vraag gesteld hoe persoonlijk contact er in de toekomst uitziet. Wij denken dat creativiteit, empathisch vermogen en gepassioneerd zijn steeds belangrijker zullen worden. Als je alle kennis bij elkaar brengt wordt juist het menselijke contact je onderscheidend vermogen. Om je rol binnen de steeds verdergaande digitalisering optimaal te vervullen heb je als mens wel een mandaat nodig om dingen echt op te lossen.

Voor de eindklant is het geweldig als een medewerker zijn vraag in één keer kan oplossen. Om dat te realiseren koppelen wij al onze 3.500 medewerkers aan elkaar. We brengen dus collectieve kennis realtime bij elkaar. Stel dat je bijvoorbeeld als klant aan het beeldbankieren bent en halverwege een sessie stel je me een vraag over een hypotheek, dan kan ik realtime een hypotheekadviseur bij het gesprek betrekken en in beeld brengen. Alle adviseurs zijn aan elkaar gekoppeld en hun agenda’s staan open.”

Juist het feit dat Ariaans zijn droom verwezenlijkt in een bancaire omgeving spreekt tot de verbeelding: “We hebben alles op eigen titel gedaan, dat wordt niet altijd geapprecieerd. Ik had wel mijn stakeholders zo gemanaged dat we door mochten gaan. Ik ben ABN AMRO echt dankbaar dat ze me de ruimte hebben gegeven, want als het hoogste orgaan zegt ‘Het gaat niet gebeuren’, dan gaat het ook echt niet gebeuren.”

Grenzen

Op de vraag waar je op grenzen stuit bij het implementeren van zelforganisatie bij een grote corporate antwoordt Ariaans: “Ik ben ervan overtuigd dat 80 of 90 procent op die manier zou kunnen denken en werken. Als je de kaders maar bewaakt en glashelder bent over wat je precies wilt dat er gebeurt … dan kun je loslaten.”