Organisaties die willen innoveren, doen er wellicht goed aan mensen van buiten aan te trekken. Dit blijkt uit een recent onderzoek van de ESMT Berlin business school naar de impact van medewerkers die tijdelijk worden gedetacheerd bij andere organisaties of afdelingen.
Eén van de grote kerntaken van HR is de ontwikkeling van je medewerkers. Maar hoe ga je hiermee om als je als organisatie niet medewerkers, maar statushouders helpt om ze zo aan werk te helpen? Daar krijg je antwoord op aan de hand van een gesprek met People Development Manager Dave Baltus van Motopp, een bureau dat nieuwkomers met training aan banen in de IT en Finance helpt.
HR-afdelingen hebben vaak een beperkt budget om te investeren in engagementsoftware. Werkgevers zien dit vooral nog als nice-to-have. Toch worden engagementtools steeds doorslaggevender voor het succes van organisaties. Country Manager Teun Lijnkamp van Vip District: ‘Met engagementsoftware heeft HR een krachtige tool in handen om te blijven innoveren’
Leiderschap betekent vaak de dingen doen die niemand anders wil doen. Denk aan gevoelige onderwerpen aansnijden, impopulaire beslissingen nemen, de verantwoordelijkheid nemen, een duidelijk pad uitstippelen in complexe omstandigheden of de status quo ter discussie stellen. Dit zijn niet de meest makkelijke (of leuke) taken, maar het goede nieuws is dat je jouw gedrag niet compleet hoeft te veranderen om productiever te worden; in de meeste gevallen zijn enkele kleine aanpassingen in je planning- en communicatiegewoontes al genoeg.
Pieter Versteeg nam als CHRO bij Sodexo Nederland het voortouw om een proactieve, resultaatgerichte cultuur te creëren. Breed binnen de organisatie. Hij nam de invloedrijke inzichten van leiderschapsexpert Stephen R. Covey als startpunt: blijf weg uit de cirkel van betrokkenheid en leef je (werkzame) leven in de cirkel van invloed. Tijdens HR Day op 3 oktober vertelt hij er alles over, nu alvast een ruim inkijkje.
Verandering. Het is een constante. Helaas wel een waar de meeste mensen niet op zitten te wachten. En die ook niet altijd goed gaat. Dus als er dan toch veranderd moet worden, laten we het dan goed proberen te doen aldus reorganisatie-regisseur Rein Heddema. Volgens het 3R-model.
Een organisatieveranderingen gaat vaak gepaard met veel emoties en weerstand. Betrokkenen ondergaan zo’n verandering op verschillende manieren. Hierin worden vijf fasen onderkend, die allemaal een verschillende manier van managen behoeven. Hoe pak je dit aan?
Dat stelt Ester Koot, strategy consultant bij Sparkey (onderdeel van Motivaction). Bea Aarnoutse, strategy director bij PROOF ging met Ester in gesprek over het belang van meten en het maatwerk dat je op basis van inzichten kan leveren. 'Carrièregerichte medewerkers willen bijvoorbeeld graag de voortgang van de verandering zien. Die kun je tegemoet komen in hun wensen met een competitie-element.'
Het inzetten van mensen in rollen naast het werken in functies kan op twee manieren. Als eerste kan een medewerker expertise opbouwen door een groeipad. Via dit groeipad kan de medewerker in kennisniveau groeien naar het expertniveau. Indien de organisaties juist experts wendbaar wil inzetten, is het wenselijk om daarvoor een expertrol te bepalen. Dit zijn de belangrijkste conclusies uit een afstudeeronderzoek bij de Kamer van Koophandel.
Om te kunnen vaststellen wat gedoe is, helpt het om eerst te kijken naar wat het niet is. Om maar meteen met de deur in huis te vallen: de omstandigheden zijn niet het gedoe. Het is hoe je met de omstandigheden omgaat. Aangezien jij bepaalt wat je wel en niet wilt, kun je gedoe ook je wil opleggen. Dat is in een notendop gedoemanagement: omgaan met gedoe zodat je er geen last meer van hebt.
Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste HR-nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.
