De wereld van banken en verzekeraars is altijd in beweging. “Business- en verdienmodellen, producten en diensten aan klanten, organisaties op zich, alles heeft een rol in de samenleving waar onze sector deel van uitmaakt”, zegt Dick Eijgenraam, sinds mei 2022 directeur HR van Nationale Nederlanden. De strategie van NN rust op drie pijlers: klantgerichtheid, medewerkerstevredenheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid.

'Nieuwe partijen houden ons scherp en sporen ons aan om sneller nieuwe ontwikkelingen en toepassingen in de markt te zetten'

Het bedrijf is met ongeveer 16.000 medewerkers wereldwijd en een beurswaarde van rond de 10 miljard euro nog altijd de grootste verzekeraar van Nederland. “En natuurlijk zien we als traditionele verzekeraars dat nieuwe partijen zich in de markt begeven. Zo laten insurtech-bedrijven van zich spreken en dat is prima. Het houdt ons scherp en spoort ons aan om sneller nieuwe ontwikkelingen en toepassingen in de markt te zetten. We hebben niet voor niets bijna tien jaren geleden binnen NN een innovatielaboratorium opgezet.”

Om met de tijd mee te gaan, heeft het bedrijf na de scheiding met ING Bank in 2014 een business transformation in gang gezet. De strategie van NN rust sindsdien op drie pijlers: klantgerichtheid, medewerkerstevredenheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid. De financiële gedrevenheid van vroeger is niet verdwenen, maar wel verder uitgebouwd.

NN handelt volgens de waarden ‘clear, care, commit’ en focust op álle stakeholders en niet alleen op shareholders. “Door goed te zorgen voor onze klanten, onze mensen, en voor de maatschappij, zullen we uiteindelijk ook goed kunnen zorgen voor onze aandeelhouders, zo is de gedachte”, aldus Eijgenraam.

Op de terreinen waarop NN actief is, spelen uiteenlopende maatschappelijke thema’s. De overheid legt in Nederland steeds meer verantwoordelijkheden bij individuen en bedrijven neer op het gebied van bijvoorbeeld pensioen en arbeidsongeschiktheid. Voor een bedrijf als NN, dat het mogelijk maakt zich tegen dat soort risico’s te verzekeren, is dat een kans. Ook aan financiële diensten (denk aan hypotheekverstrekking) blijft de komende jaren grote behoefte. Alleen: moet NN wel geschikt zijn om daarop in te spelen.

Digitale transformatie in vier stappen

Naast de business transformation is ook de digitale transformatie vergevorderd. Deze bestaat uit vier stappen. Hiervan zijn de eerste twee stappen afgerond: het automatiseren van de backoffice (lees: administratief en ander routineus werk) en het automatiseren van de frontoffice (portals, websites, en apps waarmee klanten en tussenpersonen zaken kunnen doen met NN).

Stap 3 is een continuerend proces, wat Eijgenraam aanduidt als het optimaliseren van de verzekeringsintelligentie. Oftewel: het gebruikmaken van algoritmes om op grond van allerlei data de juiste producten tegen de juiste prijzen en onder de juiste condities aan te bieden aan klanten.

Tegelijkertijd gaat veel aandacht uit naar stap 4, het innoveren met kunstmatige intelligentie om de dienstverlening aan klanten en de efficiëntie van het werk te verbeteren. Zo zet NN ChatGPT in om samenvattingen te maken van gesprekken die call center medewerkers hebben met klanten. “Dat scheelt al gauw drie tot vijf minuten per gesprek. Dit bespaart tijd, waardoor onze collega’s zich beter kunnen concentreren op het gesprek.”

'Vroeger werd je leider vanwege je inhoudelijke vaardigheden, maar dat is nu door alle dynamiek steeds minder het geval'

“Daarnaast kunnen onze medewerkers meer klanten aan de telefoon helpen. Daarnaast brengt het een betere kostenbeheersing. Tijdens stap 1 en 2 is er al voor gezorgd dat klanten zelf allerlei informatie kunnen vinden en allerlei basisvragen kunnen stellen. Zo blijft een hoogwaardige vorm van dienstverlening over. “Medewerkers gaan op een hoger abstractieniveau en op een hoger sociaal niveau interacteren met klanten.”

Maar de digitale transformatie draagt er niet alleen toe bij dat medewerkers hun werk beter en efficiënter kunnen verrichten, het leidt ook tot compleet nieuwe commerciële proposities – ventures – die NN op de markt brengt. Eijgenraam geeft het voorbeeld van ondersteuning van vrouwen in de menopauze met financieel advies, coaching en gezondheidstips via het platform ‘Vi’.

Niet alleen wordt het onderwerp menopauze zo uit de taboesfeer gehaald, het leidt ook tot een vermindering van klachten, uitval en daarmee ook tot lagere kosten bij werkgever en verzekeraar. Een vergelijkbare dienst, Zorggenoot, is gericht op mantelzorgers.

Organisatorische ingrepen

De digitale transformatie van NN gaat hand in hand met organisatorische veranderingen. Op veel plekken ondergaat de organisatie een verplatting om agile werken te faciliteren. Middenmanagementlagen verdwijnen, er komen hoe langer hoe meer grotendeels autonome teams, met mensen die projectmatig werken. Het leiderschap is veel breder gespreid dan binnen de organisatie met een traditionele structuur.

Leider van een team ben je vaak tijdelijk en door de vele samenwerkingen – ook over teams en business units heen –  vervul je daar weer een andere rol. En ook als leider ben je vaker invoelende coach dan vakmatige aanvoerder, eerder iemand die anderen faciliteert om beter te kunnen functioneren dan iemand die hen wel even vertelt wat ze moeten doen.

“Vroeger werd je leider vanwege je inhoudelijke vaardigheden. Dat is door alle dynamiek steeds minder het geval. Je hebt niet iemand nodig die mensen opdrachten geeft maar iemand die kijkt naar wat er buiten het bedrijf gebeurt, iemand met strategisch inzicht, iemand die mensen kan uitleggen waar het bedrijf naartoe beweegt en wat er daarom van hen wordt verwacht. En die ze daarin begeleidt en hen zich laat ontwikkelen. Het slimste jongetje of meisje van de klas is vandaag de dag niet meer de beste leidinggever.”

Aan de andere kant wordt er veel geïnvesteerd in vakmanschap. Binnen NN zijn er verschillende gildes – bijvoorbeeld die van data scientists – waar je juist van vakinhoudelijke seniors kunt leren. Daarover later meer. Van alle medewerkers wordt leiderschap verwacht: mensen moeten meer verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen ontwikkeling dan vroeger. ‘Leader of your own career’ zijn, zoals het binnen NN wordt genoemd.

Leaders of change

HR ziet voor zichzelf een belangrijke rol weggelegd bij de veranderingen binnen NN. Om te zeggen dat HR de strategie wil ondersteunen of veranderingen mogelijk wil maken zou nog te zwak zijn uitgedrukt, zegt Eijgenraam.

“We zijn ook een initiator en een driver van verandering. Leaders of change, en niet alleen supporters of change. En dat in de volle breedte. We denken na over waar het bedrijf naartoe beweegt, wat dat vraagt van onze mensen, hoe we talenten aantrekken, welke vaardigheden we moeten ontwikkelen, hoe we mensen kunnen meenemen in alle veranderingen, hoe we alles arbeidsrechtelijk moeten aanpakken – noem maar op. We hebben dus onbeperkt werk.”

'De HR-afdeling een soort talentenmakelaar, die talent scout, laat rouleren en zorgt dat het up- en reskilling-programma’s volgt'

Uiteraard is de tijd voor dat ‘onbeperkte werk’ weer wel beperkt, en moet HR dus prioriteiten stellen. NN heeft gekozen voor een ‘change agenda’ met drie speerpunten, te weten workforce transformation, leiderschapsontwikkeling en change management. Workforce transformation heeft tot doel te zorgen dat NN de juiste werknemers heeft om de strategie van het bedrijf te kunnen uitvoeren. De bijbehorende HR-activiteiten lopen sterk uiteen. Strategic workforce planning om de kloof tussen de huidige en toekomstige workforce te overbruggen valt hieronder.

Dat betekent bijvoorbeeld dat HR inzicht moet krijgen in de huidige en toekomstige vraag en aanbod van talent door de impact van de digitale transformatie op de workforce te analyseren, kritieke rollen en competenties te analyseren en scenario’s en actieplannen op te stellen. Ook is de HR-afdeling een soort talentenmakelaar, zegt Eijgenraam. “Wij identificeren talent binnen en buiten het bedrijf. En we zorgen ervoor dat we altijd talenten beschikbaar hebben voor posities die daarvoor in aanmerking komen.”

Talent laten rouleren

Verder is HR erop gespitst dat talenten binnen diverse afdelingen van NN rouleren en ervaring opdoen binnen de verschillende bedrijfsonderdelen als Leven & Pensioen, Bank, Schade & Inkomen of juist bij ondersteunende afdelingen.

Die afwisseling is voor henzelf stimulerend, ze worden gaandeweg meer waard voor het bedrijf en kunnen makkelijker op wisselende posities worden ingezet en zodoende carrière maken. Tot slot zijn er allerlei upskilling– en reskilling-programma’s voor alle medewerkers, bijvoorbeeld om hun digitale vaardigheden aan te scherpen.

Leiderschapsontwikkeling binnen NN spreekt voor zich: die is er vooral op gericht om het coachend leiderschap en het persoonlijk leiderschap – binnen een agile onderneming erg belangrijk – te bevorderen. Het derde speerpunt, change management is – de term zegt het al – bedoeld om alle veranderingen in het bedrijf in goede banen te leiden, en dus ook mensen zo ver te krijgen dat ze die veranderingen weten te omarmen en managen. Dus ook HR-medewerkers, die tenslotte worden geacht leaders of change te zijn.

'Veel projecten zitten nog in de ontwikkelfase en pas nadat ze zijn geïmplementeerd kunnen de effecten worden gemeten'

NN stimuleert vakmatige en persoonlijke ontwikkeling met behulp van het model van gildes, waarbij meesters hun kennis en vaardigheden overdragen aan gezellen. Binnen HR ligt de focus op het versterken van de change management capabilities van HR-medewerkers, hen te stimuleren om voorop te gaan in veranderingen. Een meester is bovenal iemand die ‘ontvankelijk is voor veranderingen’, zegt Eijgenraam.

“Dat kunnen jongere medewerkers zijn, maar net zo goed ouderen die niet vast zitten in hun eigen realiteit, maar juist door hun ervaring goed weten hoe ze een verandertraject kunnen leiden.” Een bijkomend voordeel van dit gilde-model is dat dit het leiderschap verbreedt, zegt Eijgenraam; tenslotte doen de meesters net zo goed als de gezellen ervaring op met verandermanagement en leren ook zij ervan.

Succesmeting

In hoeverre zijn al deze initiatieven nu succesvol? Die vraag is nog lang niet eenvoudig te beantwoorden, aldus Eijgenraam. “Veel projecten zitten nog in de ontwikkelfase en pas nadat ze zijn geïmplementeerd kunnen de effecten worden gemeten.” Maar waar mogelijk wordt wel aan effectmeting gedaan. Meting van klanttevredenheid is bijvoorbeeld zeer belangrijk voor NN. Het bedrijf heeft bijvoorbeeld Customer Journey Experts die als hoofdtaak hebben om naar de feedback van klanten te luisteren.

Op grond daarvan worden dan processen, dienstverlening en producten verbeterd. “Niet alleen van HR, maar ook van andere afdelingen. Het zit vooral in de haarvaten van de organisatie, in de operationele activiteiten die HR als business partner uiteraard ondersteunt.” Een goede zaak, zegt Eijgenraam, die klantfeedback. Eijgenraam heeft jarenlang bij Ahold gewerkt, en de voornaamste les die hij daar heeft geleerd is hoe belangrijk klantgerichtheid is, zegt hij.

'Er bestaat een correlatie tussen klanttevredenheid, werknemerstevredenheid en financiële resultaten; de drie versterken elkaar'

“Bij Albert Heijn zag je de dat de winkels met de hoogste klanttevredenheid ook het beste scoorden op medewerkerstevredenheid. Het ziekteverzuim was er het laagst en de financiële resultaten ware beter dan in andere winkels. Er bestaat dus een correlatie tussen klanttevredenheid, werknemerstevredenheid en financiële resultaten; de drie versterken elkaar.

En ik geloof dat je dit mechanisme het beste kunt aanzwengelen door werknemers te overtuigen dat het draait om het tevredenstellen van klanten en hen de vrijheid geven om dit te bereiken. Ze moeten de ruimte hebben om de juiste dingen te doen.”

Tucht van de markt

Het benutten van deze ‘tucht van de markt’ is een krachtige katalysator voor verandering, volgens Eijgenraam. Dat lukt aardig, voegt hij toe. De financiële resultaten van NN zijn solide, de klanttevredenheid ontwikkelt zich positief – klanten vinden dat NN de beste producten en diensten en service biedt van alle peers. En uit elke meting van de werknemerstevredenheid – een engagement-onderzoek dat twee keer per jaar wordt afgenomen, surveys, verslagen van focusgroepen, interviews en data-analyses – komt naar voren dat mensen het bij NN zeer naar hun zin hebben.

Dat heeft ook een uitstraling op de arbeidsmarkt. “We worden gezien als een zeer aantrekkelijke werkgever. Ook door mensen die makkelijk elders terecht kunnen, zoals software engineers. Zij kunnen bij ons ook echt technisch heel interessante dingen doen en bovendien werken aan maatschappelijk relevante zaken.

Veel jongere medewerkers die bij technologiebedrijven hebben gewerkt, spreekt dit aan. Nadat ze een tijdje work hard, play hard hebben gehad, slaat vaak de twijfel toe of er niet meer is in het leven. Bij ons kunnen ze dan zinvol werk vinden dat veel uitdagingen biedt in hun vakgebied. En dat in een collegiale werkomgeving. Of misschien kan ik beter zeggen: een werkomgeving waar oog is voor de balans tussen werk en privé.”

Dick Eijgenraam is sinds 2017 werkzaam bij Nationale Nederlanden, waarvan de laatste anderhalf jaar (sinds mei 2022) als Directeur HR & Communicatie. Eerder werkte hij ruim 16 jaar voor Ahold (van 2000 tot 2016) in diverse HR-functies, waaronder Vice President Human Resources Albert Heijn (van augustus 2013 tot juli 2016). Hij begon zijn carrière als management consultant bij adviesbureau GITP (1994 – 2000).
Eijgenraam studeerde Bedrijfskunde aan de Radboud Universiteit en deed diverse aanvullende opleidingen, waaronder de Advanced Human Resources Executive Program aan de TIAS School for Business and Society, het Ahold Retail Program aan Cornell University en een Executive Program Leading for Results bij INSEAD.

Dit artikel verscheen eerder in CHRO Magazine editie 2 – 2023