Er komt in bijna iedere loopbaan een moment waarop groei niet meer vanzelf gaat. Jarenlang lijkt de lijn helder: je leert, specialiseert je, wordt beter en bouwt een reputatie op voor jezelf. Totdat die lijn begint af te vlakken. Soms bijna onmerkbaar. Wie dat op tijd ziet, kan wellicht nog ingrijpen. Wie het niet ziet, wordt ingehaald door collega’s, vervangen door technologische substituten of wordt irrelevant in een wereld die sneller verandert dan het eigen vak.
Lonneke Frie onderzocht dit patroon in ruim tienduizend wetenschappelijke artikelen uit uiteenlopende vakgebieden, op basis van interviews met flexperts en HRD-professionals. Frie is Associate Lector bij De Haagse Hogeschool, en winnaar van de Best Dissertation Award van het Dutch HRM Network voor haar proefschrift Van Expert tot Flexpert: Hoe werknemers voldoen aan nieuwe expertisebehoeften gedurende hun loopbaan. Haar conclusie: expertise is onmisbaar voor employability, maar kent een schaduwzijde. Wie ergens heel goed in wordt, loopt ook het risico zich daarin vast te lopen.
Expertise als val
Dat experts vastlopen, is geen karakterfout. Het is juist een gevolg van hoe expertise werkt. Naarmate iemand beter wordt in zijn vak, verschuift kennis van bewust naar automatisch. Een ervaren programmeur ziet direct waar de fout in code zit. Een financieel specialist voelt bijna intuïtief aan of een investeringsstrategie klopt. Zulke stilzwijgende kennis maakt experts snel, trefzeker en waardevol.
Maar precies daar ontstaat ook het gevaar. “Als je niet meer bewust weet hoe je brein die snelle, intuïtieve oordelen velt,” zegt Frie, “dan weet je ook niet dat er intussen betere methoden, tools en oplossingen op de markt zijn gekomen.” Met andere woorden: wie heel goed is geworden in één manier van kijken, merkt soms te laat dat de wereld inmiddels om andere antwoorden vraagt.
Daar komt nog iets bij: cognitieve verankering. Experts gaan de werkelijkheid steeds sterker lezen vanuit hun eigen discipline. “Dat geldt ook voor mijzelf. Ik ben psycholoog van origine,” zegt Frie. “En mijn natuurlijke neiging is om overal psychologische principes te zien. Maar als ik me niet bewust ben van die neiging, loop ik het risico dat ik iets als een psychologisch probleem diagnosticeer, terwijl het feitelijk bijvoorbeeld een financieel of fysiek probleem is.”
Ook identiteit speelt een grote rol. Hoe langer iemand expert is, hoe meer het vak onderdeel wordt van het zelfbeeld. Wie zichzelf jarenlang als fotograaf, jurist of vertegenwoordiger van een ander specialistisch beroep heeft gezien, ervaart verandering niet alleen als een professionele opgave, maar ook als een persoonlijke bedreiging. “Als ik niet meer fotografeer, dan ben ik niemand meer” , zo vat Frie de gedachte samen die veel professionals onbewust kan verlammen.
Voor dat proces gebruikt zij de term entrenchment: het ingraven in bestaande patronen. Ironisch genoeg zijn het vaak juist de meest gevierde experts die daarvoor het kwetsbaarst zijn. Titels, reputaties en erkenning bevestigen dat zij al op de juiste plek zitten. “Zodra je alle labels van de expert draagt,” zegt Frie, “houden minder mensen je doen en laten kritisch tegen het licht. En als je zelf ook niet meer die kritische vraag stelt – weet ik nog steeds het meeste in mijn vakgebied? – dan loop je het grootste risico dat je afglijdt en wordt vervangen.”
Flexibiliteit: aanpassingsproces via zes dynamische processen
Frie zet daar het begrip flexpertise tegenover: het vermogen om expertise voortdurend te vernieuwen, te verbreden en aan te passen.
Dit aanpassingsproces verloopt via zes dynamische processen die elkaar voortdurend beïnvloeden.
1. Het begint bij de perceptie: het tijdig herkennen van de noodzaak of de kans om te veranderen.
2. Vervolgens moet je die (vernieuwde) expertise durven toepassen, bijvoorbeeld door je eigen functie of werkomgeving proactief vorm te geven via job crafting.
3. Parallel hieraan ben je bezig met de herontwikkeling van je expertise: Hierbij worden nieuwe kennis en vaardigheden geïntegreerd binnen je bestaande cocktail van expertisegebieden. Dit proces omvat niet alleen bijscholen (upskilling) en omscholen (reskilling), maar ook het actief afleren van oude routines die niet meer effectief zijn (deskilling).
4. Omdat je op een nieuw terrein tijdelijk weer een beginner bent, is het essentieel om het vertrouwen in je eigen kunnen te herwinnen en de angst om te falen te overwinnen.
5. Dit vertrouwen helpt bij het aanpassing van jouw identiteit – het beeld van wie je bent in je werk – in lijn met je vernieuwde expertise en toepassingen. Anders gezegd, je vertelt tegen jezelf een ander verhaal over wie je bent, en daarmee verandert ook het verhaal dat je anderen vertelt over jezelf.
6. Sociale erkenning: Met het vernieuwde verhaal bouwt de flexpert erkenning op bij belanghebbenden, zoals collega’s en klanten, voor de vernieuwde waarde van zijn expertise en bijdragen. Door de nieuwe expertise zichtbaar te maken en te vertalen naar de behoeften van anderen, wordt de nieuwe expertstatus bevestigd.
Vrijwel niemand is in staat alles zes vormen van flexibiliteit op eigen kracht te realiseren. Dat hoeft ook niet. Sterker nog: niet elke medewerker hoeft een maximaal wendbare flexpert te zijn. Organisaties hebben niet alleen mensen nodig die nieuwe richtingen verkennen, maar ook mensen die stabiliteit, continuïteit en diepgang bewaken. “Niet elke functie vraagt om grenzeloze creativiteit”, zoals Maite Mendizabal zegt, HR-expert bij Deutsche Telekom, waar zij leiding geeft aan de Skill Academy van dochteronderneming DTSE. Dat neemt niet weg dat elke medewerker er voordeel van kan hebben om verder te kijken dan het vakgebied. “Elke functie heeft er baat bij te begrijpen hoe AI en nieuwe hulpmiddelen van invloed zijn op de verwachtingen, kwaliteitsnormen en risico’s.”
Skills in plaats van functies
Om te zorgen dat de juiste mensen de juiste stappen nemen in de ontwikkeling van hun ‘flexpertise’, kan HR een aanzienlijke rol spelen, denken Frie en Mendizabal.
Daarvoor moet HR zorgen dat medewerkers worden gestimuleerd om die flexpertise te ontwikkelen. Flexibiliteit is weliswaar geen zuiver individuele prestatie, zegt Frie. “Je hebt altijd andere mensen om je heen nodig – leidinggevenden, collega’s met aanvullende kwaliteiten.” Het is ook niet iets wat je mensen kunt opleggen ( ‘wees flexibel’). Aan de andere kant: “De mensen die het beste weten wat de toekomst van het vraagt, zijn heel vaak de experts zelf. Experts zijn meestal als eersten in staat om subtiele verschuivingen in hun vakgebied op te merken. De rol van HR is om die signalen te versterken en te vertalen naar ontwikkelpaden en organisatorische slagkracht”, zegt Mendizabal.
In veel organisaties houdt de HR-aanpak helaas onvoldoende rekening met de veranderlijkheid van vakgebieden en expertisebehoeften, en wat mensen uniek maakt. “In HR heerst nog altijd een vrij sterke doctrine van lineair, opwaarts denken,” zegt Frie. “Het is bijna een industrieel productiedenken: een training leidt tot een meetbare uitkomst, een loopbaan verloopt via vaste treden, groei betekent omhoog — en omhoog betekent uiteindelijk leidinggeven.”
Hoe zorg je ervoor dat mensen zich blijven ontwikkelen in en door hun werk? Skills-based HRM geeft daar een antwoord op. Deze training geeft jou als HR-professional handvatten om talenten en vaardigheden van mensen in en toe te passen in beleid en praktijk. Je maakt kennis met digitale tools zoals online matchingstools en het Skillspaspoort en je ontdekt hoe je duurzame inzetbaarheid echt vormgeef
Dat model wringt op meerdere plekken. Het bekendste voorbeeld: de beste specialist wordt manager en de organisatie verliest ineens een sterke expert, zonder zeker te weten of daar een goede leider voor in de plaats komt. Meer in het algemeen: “HR probeert vaak te standaardiseren wat in werkelijkheid uniek is. Daarmee verlies je precies die unieke combinatie van kennis, ervaring en talent die iemand waardevol maakt,” zegt Frie. Iedere professional brengt een eigen mix mee van werkervaring, nevenprojecten, hobby’s, interesses en eerder opgebouwde vaardigheden, die wij de expertise cocktail noemen. Juist in het inzetten en bekend maken van die cocktail zit vaak de sleutel tot duurzame inzetbaarheid.
Dat betekent dat HR niet iedereen naar hetzelfde ideaalbeeld moet willen vormen. De taak van HR is niet om iedereen naar hetzelfde model te kneden, maar om voor ieder type professional de juiste omstandigheden te scheppen. Met minder nadruk op het managen van personeel en meer op het faciliteren van een ecosysteem van voortdurende vernieuwing. Dat kan alleen als er ruimte is voor het eigen tempo van individuele medewerkers, erkenning van verschillende vormen van groei en aandacht voor het mentale welzijn van mensen die permanente verandering niet als een kans zien maar als een bedreiging.
“Ik pleit met andere woorden voor een systeemdynamische blik op menselijk kapitaal. Dit betekent dat HR moet leren omgaan met onzekerheid en complexiteit. In plaats van starre vijfjarenplannen moet HR zich richten op leverage points: specifieke aangrijpingspunten waar een kleine interventie een groot effect heeft op het aanpassingsvermogen van medewerkers.”
Deutsche Telekom laat zien wat dit in de praktijk betekent. Zo heeft het bedrijf heeft dit onder meer gedaan door het traditionele functieprofiel grotendeels los te laten. In plaats van te redeneren vanuit functietitels, werkt het bedrijf nu met een AI-ondersteund systeem gebaseerd op het platform Eightfold dat consequent focust op vaardigheden. Medewerkers brengen hun skills in kaart, bespreken die met hun leidinggevende, en krijgen van het systeem suggesties voor rollen en ontwikkelrichtingen die aansluiten bij hun feitelijke competentieprofiel. “Door niet langer vanuit functietitels maar vanuit vaardigheden te denken, krijgen we eindelijk het volledige beeld van wat mensen kunnen — en waar ze kunnen groeien. Een skillsprofiel vertelt een veel rijker verhaal dan een functieomschrijving”, zegt Mendizabal.
Het resultaat is dat veel functies een veel ruimere inhoud hebben gekregen. “Steeds vaker ontdekken we verborgen talenten zodra vaardigheden zichtbaar worden. Zo blijken medewerkers met een achtergrond in visueel werk vaak sterke vaardigheden te hebben in storytelling en documentatie, die in allerlei teams van grote waarde zijn.”
Diepzeeduikers
In deze benadering verandert ook de rol van de leidinggevende. Niet langer is dat per se de inhoudelijk sterkste expert, zegt Mendizabal. “Het is degene die de medewerker kan lezen. Die weet wat iemand beweegt, waar de blokkades zitten, hoe hij of zij aangespoord wil worden.”
“Ik vergelijk het met diepzeeduiken”, zegt Mendizabal. “Experts duiken diep. Managers houden verbinding met de oppervlakte; zij bewaken richting, veiligheid en ondersteuning. Beide rollen zijn onmisbaar in een moderne, op vaardigheden gebaseerde organisatie.”
De ideale leidinggevende is iemand die zijn ‘diepzeeduikers’ op afstand begeleidt. Die begrijpt met welke van de zes stappen flexpertise dimensies elke een duiker moeite heeft. En die daarom ook veel gerichter ondersteuning kan bieden – bij het aanscherpen van iemands perceptie, ontwikkelen van vertrouwen, identiteitsaanpassing of een andere dimensie – dan een leidinggevende die simpelweg trainingen aanbeveelt en vervolgens afwacht.
Dr. Lonneke Frie is Associate Lector Human Capital Innovation aan de Haagse Hogeschool, visiting fellow bij Nyenrode Universiteit, mede-eigenaar van consultancy- en trainingsbureau OSHI en winnaar van de Best Dissertation Award 2024 van het Dutch HRM Network. Maite Mendizabal leidt de Skill Academy bij een dochteronderneming van Deutsche Telekom en werkt nauw samen met Frie en Otto Uijttewaal aan de praktische vertaling van flexpertiseonderzoek in ontwikkelprogramma’s voor leiders.
LEES OOK:
Wat doe je als een medewerker niet goed functioneert en welke vormen van verlof zijn er? Wil je je kennis up-to-date houden? Volg deze training en leer in twee ochtenden alle ins en outs over arbeidsrecht in de dagelijkse HR-praktijk.
