Werkdruk los je niet op met een vitaliteitscampagne – Het systeem is ongezond en moeten we anders inrichten

Als HR-professionals weten we het allemaal: werkdruk is een hardnekkig thema binnen onze organisaties. We noemen het werkstress, psychisch verzuim of mentale belasting — maar de kern is steeds hetzelfde. De hoeveelheid werk, de manier waarop het georganiseerd is en de beperkte ruimte om te herstellen leiden tot structurele overbelasting. Het systeem is ongezond en moeten we anders inrichten.

Toch blijft onze aanpak vaak hangen in campagnes, trainingen en weekthema’s — zoals de Week van de Werkstress (traditiegetrouw in november). Deze interventies zijn vooral gericht op het versterken van het individu.

We geven medewerkers tips over rust nemen, sporten en slapen. Deze stappen helpen het individu, maar op organisatieniveau richten we ons vooral op symptoombestrijding, in plaats van op het aanpakken van de onderliggende oorzaken.

Burn-out is geen diagnose, maar een signaal

Psychiater Christiaan Vinkers pleit ervoor om het label ‘burn-out’ af te schaffen — naar aanleiding van het recente besluit van Zweden om de diagnose per 2028 te verwijderen uit de officiële classificaties. Niet omdat mentale uitputting niet bestaat, maar omdat het label het zicht op de echte oorzaken belemmert.

“Burn-out is geen medische diagnose, maar een maatschappelijk signaal,” stelt hij. We plakken een etiket op uitval, terwijl we structurele oorzaken — zoals werkdruk, gebrekkige taakverdeling en een tekort aan herstelmomenten — onbesproken laten.

Kortom, zolang HR mentale uitval blijft framen als enkel een individueel gezondheidsprobleem, missen we de kans om organisatiebreed acties te nemen: die gaan over hoe we het werk organiseren.

De stille kosten van goedbedoeld People & Culture-beleid

Veel organisaties investeren oprecht en goedbedoeld in well-being. Denk aan vitaliteitscoaches, sporten met collega’s, financieel advies of — grootser — een 4-daagse werkweek. Initiatieven als die van AFAS, &Samhoud en Nmbrs zijn gericht op het vergroten van vitaliteit en werkgeluk. Bovendien maakt het deze bedrijven aantrekkelijk voor nieuwe medewerkers.

Een kortere werkweek klinkt mooi, maar zonder herinrichting van het werkproces verplaatst de druk zich simpelweg naar minder dagen. Goede bedoelingen zijn niet genoeg, het gaat om structurele keuzes.

HR staat dus op een kruispunt: blijven we investeren in well-being-initiatieven, of durven we het werk zelf opnieuw te ontwerpen?

Werkdruk is geen welzijnsvraagstuk, maar organisatievraagstuk

Werkdruk vraagt om andere gesprekken: over taakverdeling, realistische planning, managers die grenzen bewaken en het durven schrappen van werk dat niet (meer) bijdraagt. Zolang wij van HR, werkdruk enkel benaderen als een individueel probleem met een ‘well-being-oplossing’, blijft het een terugkerend dossier. Alleen wanneer het wordt opgenomen in het hart van strategisch personeelsbeleid, ontstaat er echte beweging.

Een paar voorbeelden van wat dat betekent:

• Integreer werkdruk in strategische personeelsplanning, niet in de week van het werkgeluk (Ja, dat vieren we in oktober)
• Maak leidinggevenden medeverantwoordelijk voor werkverdeling en hersteltijd, laat ze voorwaarden scheppen en niet alleen het goede gesprek voeren.
• Leg eigenaarschap voor werkdruk daar waar de invloed ligt: in het ontwerp van het werk, in de top van de organisatie.

Werkdruk is geen modewoord. Het is een structureel risico én een organisatiekeuze. En daarmee is het ook een HR-vraagstuk van de bovenste plank. Niet om te managen via losse maatregelen, maar om fundamenteel opnieuw te ontwerpen. De data is er. De urgentie is er.

Misschien is het zelfs tijd om afscheid te nemen van de term ‘well-being’ als container voor losse interventies. Het klinkt vriendelijk, maar verzacht een probleem dat om scherpe keuzes vraagt. Wie werkelijk verantwoordelijkheid neemt voor het terugdringen van werkdruk, stopt met pleisters plakken en start met het herontwerpen van werk.

De vraag is dus niet langer of we iets moeten doen, maar durven wij als HR-professionals de stap te zetten van faciliteren naar veranderen?