Managers die in onzekere tijden grip willen houden, grijpen doorgaans naar wat ze kennen: strakke planningscycli, geoptimaliseerde processen en gelaagde goedkeuringsstructuren.
Dit geeft enige houvast en suggereert controle. Stefan Stremersch, hoogleraar aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en de Universiteit Gent, heeft er evenwel grote moeite mee.
We leven tenslotte in een tijdperk van ‘diepe onzekerheid’ – een wereld waarin geopolitieke schokken, de klimaatcrisis en de voortdurend technologische ontwikkelingen leiden tot allerlei onvoorspelbare veranderingen.
En met betere processen en strakkere planningscycli lukt het niet om tot de radicale innovaties te komen die nodig zijn om in deze onzekere wereld te overleven. Sterker nog, de obsessie met processen en planning doodt maar al te vaak de creativiteit, betrokkenheid en ondernemersgeest binnen een bedrijf.
Wie de toekomst niet kan voorspellen, moet leren ‘monitoren en aanpassen’, zoals Stremersch het noemt, en wendbaarder worden. En daartoe zijn beter ontwikkelde mensen nodig. Want: processen laten zich namaken, menselijke vindingrijkheid niet.
Met één klik complexe HR-vragen beantwoorden, efficiënter omspringen met arbeidsrechtelijke kwesties, makkelijk kandidaten screenen én effectiever talent managen. Volg deze masterclass en leer hoe AI en ChatGPT jouw dagelijkse werkzaamheden kunnen transformeren in alle belangrijke HR-domeinen.
Zeker nu allerlei routinematige taken door AI worden overgenomen, wordt de menselijke creativiteit de belangrijkste factor waarmee bedrijven zich kunnen onderscheiden. Stremersch positioneert AI uitdrukkelijk niet als concurrent van de mens, maar als een ‘krachtige bondgenoot’ – een synthetische mentor die menselijke vindingrijkheid versterkt in plaats van vervangt. Wie zijn medewerkers leert samenwerken met AI, vergroot hun effectiviteit; wie dat nalaat, ziet hun relevantie slinken.
Talentontwikkeling voor iedereen
De kracht van Talent breekt met een hardnekkig misverstand dat in veel HR-afdelingen nog springlevend is: dat talent iets is wat je hebt of niet hebt, een eigenschap die slechts een selecte groep ‘high potentials’ ten deel valt.
Stremersch definieert talent als een dynamische verzameling van kennis, vaardigheden en attitudes – en daarmee als iets dat in iedereen te ontwikkelen valt. En: “Als talent inderdaad bij iedereen kan worden ontwikkeld, dan bestaat de mogelijkheid dat een veel grotere groep – misschien wel iedereen – uitstekende prestaties kan neerzetten.” Wie daarin slaagt, zit goed: “De toekomst behoort toe aan degenen die hun potentieel durven om te zetten in echte kracht.”
Dit betekent ook dat HR niet zozeer een ondersteunende functie is, maar een motor van commercieel succes: door de ‘innovatie van de velen’ te faciliteren, kan HR ervoor zorgen dat de organisatie wendbaar blijft en sneller commerciële kansen grijpt dan de concurrentie.
Om die motor aan de praat te krijgen en te houden, biedt Stremersch een uitgebreid arsenaal aan templates en tools, zoals de ‘Ideeschets’, ‘Waardepropositie’ en ‘Businesscase’, die fungeren als ‘metaforische ladders’ waarlangs medewerkers stap voor stap naar een hoger competentieniveau kunnen klimmen.
Drie spaken, één wiel
Het belangrijkste vindt Stremersch dat bedrijven het ‘talentwiel’ weten aan te zwengelen, door aandacht te besteden aan ‘motivatie, mensen en meesterschap’. Alle drie zijn van belang: “Als één spaak zwak is of niet synchroon loopt, gaat het wiel wiebelen en stagneert de voortgang.”
Motivatie (Purpose): Alles begint bij het ‘waarom’. “Geld en promotie zijn voor velen een noodzakelijke basis, maar ze zijn niet genoeg om echt uit te blinken”. Intrinsieke motivatie – de passie voor de taak zelf – is de vonk die talent doet ontbranden. Het blijkt mogelijk deze intrinsieke motivatie te stimuleren (zie onder: 5 tips om de intrinsieke motivatie van talent te vergroten).
Mensen (People): De tweede ‘spaak’ of ‘bouwsteen’ (Stremersch gebruikt de termen door elkaar) draait om het activeren van drie universele behoeften: autonomie, verwantschap en competentie. Stremersch pleit voor een cultuur van ondersteuning in plaats van controle. Wie medewerkers begeleidt in plaats van beheert, ziet hen eigenaarschap nemen over hun eigen groei.
Meesterschap (Proficiency): De derde bouwsteen – meesterschap – kan het beste volgens de 10-20-70-regel worden bevorderd. Want, zegt Stremersch: slechts tien procent van het leren vindt zijn oorsprong in formele trainingen, twintig procent vloeit voort uit sociaal leren en zeventig procent doet men op in de praktijk. De nadruk moet dus liggen op werkervaringen en projecten.
Overtuigende autoriteit, maar niet volledig onbevangen
Stremersch combineert 25 jaar wetenschappelijk onderzoek met directe praktijkervaring bij internationale bedrijven als Michelin, Merck KGaA en KLM-AirFrance, en als oprichter van talentbureau MTI². Hij schreef het boek samen met Nuno Camacho en Isabel Verniers, beiden gepromoveerd in de innovatie en actief als begeleiders van organisatietransformaties. De kracht van Talent is de Nederlandse vertaling van het eerder verschenen The Talent Advantage.
Die combinatie van wetenschappelijke achtergrond en praktijkervaring is een van de sterkste kanten van het boek. Abstracte concepten worden voortdurend verankerd in concrete casussen, en de academische bronvermelding geeft het betoog diepgang zonder dat het een proefschrift wordt.
Aan het einde beschrijft Stremersch ook hoe hij dezelfde principes toepaste op zijn persoonlijke omschakeling van een zittend leven naar het voltooien van meerdere Ironman-triatlons. Het is een ongewone keuze voor een managementboek, maar ze illustreert dat de bouwstenen van talentontwikkeling universeel werken – ook buiten de boardroom.
Toch is een kritische kanttekening op zijn plaats. Een aanzienlijk deel van de aangehaalde voorbeelden – Merck, Aliaxis, Grünenthal – zijn bedrijven die Stremersch via zijn eigen bureau begeleidde. Dat maakt de casussen levendig en gedetailleerd, maar het roept ook vragen op hoe objectief zijn verhaal is. Een openhartigere bespreking van minder geslaagde projecten (die moeten er toch ook zijn?) had het betoog extra kracht kunnen geven.
Bovendien is het boek primair geschreven voor de context van innovatie en commerciële competenties. HR-professionals in de zorg, het onderwijs of de publieke sector moeten extra stappen zetten om de principes naar hun eigen werkelijkheid te vertalen. Die vertaalslag biedt Stremersch niet.
Neemt niet weg dat Stremersch een goed onderbouwd betoog geeft waarom leiders er goed aan doen om minder te sturen op controle en meer op vertrouwen en dat ze innovatie het beste kunnen stimuleren door een inclusieve benadering te kiezen. En wie weten hoe hij een en ander in de praktijk moet brengen, heeft aan dit boek een waardevolle gids.
LEES OOK:
- Leercultuur creëren: ‘Door informeel leren ontdekken collega’s hun verborgen talenten’
- AI-expert: ‘Strategisch nadenken over talentmobiliteit is geen toekomstmuziek meer – het gebeurt nu’
5 tips om de intrinsieke motivatie van talent te vergroten
- Laat mensen eigenaarschap nemen: Geef mensen de ruimte om hun eigen projecten te presenteren en te verdedigen. Wanneer zij zich identificeren met hun werk en successen vieren, voelen zij zich de “helden” van hun eigen verhaal.
- Werk met zelfgekozen teams: Bied autonomie bij het samenstellen van teams. Gebruik bijvoorbeeld “speeddating” of marktplaatsevenementen om mensen de kans te geven zelf de beste partners te vinden.
- Geef constructieve feedback: Organiseer regelmatige feedbackmomenten om richting te houden. Focus op verbetering en toon oprechte dankbaarheid; een simpel “dankjewel” versterkt de motivatie aanzienlijk.
- Organiseer bootcamps: Gebruik korte, intensieve trainingssessies waarin teams direct nieuwe tools toepassen op echte projecten. Dit combineert leren (“teach it”) direct met doen (“do it”).
- Bouw een echte beweging: Maak van talentontwikkeling een collectieve stroom door ambassadeurs en alumni zichtbaar te maken via bedrijfskanalen. Investeer in doorlopende fasen in plaats van eenmalige acties.
Hoe zorg je ervoor dat mensen zich blijven ontwikkelen in en door hun werk? Skills-based HRM geeft daar een antwoord op. Deze training geeft jou als HR-professional handvatten om talenten en vaardigheden van mensen in en toe te passen in beleid en praktijk. Je maakt kennis met digitale tools zoals online matchingstools en het Skillspaspoort en je ontdekt hoe je duurzame inzetbaarheid echt vormgeef
Gerelateerd
In deze training ligt de nadruk op de slimme inzet van GenAI als ondersteunende kracht, mét oog voor de menselijke kant van verandering. Na deze dag beschik je over een heldere roadmap waarmee jouw organisatie AI-gedreven innovatie duurzaam kan realiseren en verankeren in de praktijk.
