Met een ‘rollenhuis’ organisch van functies naar rollen

Ze werkt bij de ICT Group sinds 1999. In al die tijd zijn de functieomschrijvingen hetzelfde gebleven, stelt Ellen te Kloeze vast. “En dat klopt niet.” Vooral de laatste jaren ging dat wringen. “De veranderingen in een technische omgeving gaan zό snel. De functieprofielen zijn dan te star en te statisch. Rollen sluiten beter aan bij deze dynamische tijd.” Daarnaast passen rolbeschrijvingen beter bij hoe de ICT Group naar de ontwikkeling van mensen kijkt, zegt ze. “We willen graag dat mensen doen waar ze goed in zijn en daarin nog beter willen worden. Dat ze in hun kracht staan, hun talenten benutten en plezier in hun werk hebben. Kortom: de beste van zichzelf worden.” Ze is er van overtuigd dat deze benadering uiteindelijk de mensen én de business ten goede komt. En dat laatste is zeker ook een argument om dit project te starten. “Ik heb in de praktijk ondervonden dat je als HR niet in een ivoren toren kunt zitten. We zijn er ook om samen de business te ondersteunen.” 

Het idee zat al langere tijd in haar achterhoofd maar het duurde tot het najaar van 2017 voordat ze er werkelijk iets mee ging doen. Ze startte met een werkgroep om het rollenhuis in de startblokken te zetten. Die werkgroep was een goede afspiegeling van het bedrijf, zodat het ‘samen doen’ ook echt vorm kreeg. Ze ging aan de slag met drie operationeel leidinggevenden van een business-unit (ICT Group heeft twaalf business-units), een HR-medewerker en twee mensen uit de ondernemingsraad.

Richtinggevend kader

Het gezelschap boog zich over de kwestie waar een rol aan moet voldoen en probeerde een structuur aan te brengen in die beschrijvingen. Het resultaat was een matrix met vijf niveaus van rollen (van het aansturen van anderen tot het zelf maken van iets) en een aantal fases van een project (van het initiëren tot de ondersteuning). In de inhoudsomschrijving van de rol moesten verantwoordelijkheden, activiteiten en taken en toegevoegde waarde duidelijk worden. Een simpel en vanzelfsprekend overzicht om het geheel op de rit te krijgen, volgens Te Kloeze. “Mensen hebben kaders nodig. Dit is richtinggevend, met daarin veel flexibiliteit.”

In maart dit jaar werd de pilot gelanceerd binnen het bedrijf dat de afgelopen jaren groeide van 600 naar 1100 werknemers. Die snelle groei werd zowel autonoom als door overnames bewerkstelligd. In de drie units van de afgevaardigden in de werkgroep werden rollen gedefinieerd en de taken beschreven. Met de medewerkers werd besproken in hoeverre zij dachten dat de nieuwe werkwijze zou kunnen helpen in hun ontwikkeling. Terwijl de pilot in deze drie units nog loopt, is in september ook in andere bedrijfsunits zo’n proef gestart.
Daarmee loopt het gehele project iets achter op het schema van Ellen te Kloeze. Dat is geen issue. “Ik had een nogal ambitieuze planning maar het blijkt veel tijd te kosten. En als je het doet, moet je het  goed doen.”

Rol buiten comfortzone

De medewerkers tonen zich positief over het rollenhuis. Maar het is ook nog maar de beginfase, beseft ze. “Ik vermoed wel dat met de verdere implementatie er ook weerstand zal komen.” Een kwestie van koudwatervrees, die door HR weggenomen kan worden. “Wij moeten duidelijk communiceren wat er gebeurt en vooral wat de medewerker er zelf aan heeft. De nadruk ligt op ontwikkeling. De vraag ‘what’s in it for me?’ is heel belangrijk.” Daarom is het gesprek met de medewerker ook zo cruciaal. “Wij zijn een kennisbedrijf dus de mens staat echt centraal bij ons. Wij gaan geen rollen toebedelen. We zetten in op projecten en opdrachten waar medewerkers energie van krijgen, waar ze gelukkig van worden en waarin ze zich kunnen ontwikkelen. Maar het is ook goed dat een medewerker een rol pakt die buiten zijn of haar comfortzone ligt. Dat sluit aan bij het motto van ons bedrijf: challenge us and challenge yourself. Zo’n prikkel kan een schot in de roos betekenen, een loopbaanimpuls. Hoe meer rollen iemand kan aannemen, des te meer toegevoegde waarde. En als je concreter omschrijft wat je doet, wordt die toegevoegde waarde duidelijker.”

Drie persoonskenmerken

Functiebeschrijvingen gaan altijd hand in hand met competentieprofielen. “Daar geloven wij niet in. We weten dat je toch niet aan al die competentie-eisen kunt voldoen. Als je niet over vijftien van de twintig gevraagde competenties beschikt, werkt dat niet motiverend. Mensen weten wel waar ze niet goed in zijn. Het is zonde om daar tijd en energie in te stoppen. Je kunt beter focussen op talent en die mindere punten er dan bij doen.” Mensen hebben vooral bepaalde kenmerken waardoor ze op een plek in een organisatie passen, betoogt ze. “Doen wat bij je past is een heel andere mindset dan doen zoals de ander het doet.” Aan de beschrijving van die persoonlijke kenmerken wordt ook gewerkt in de pilot. De operationsmanagers hebben de uitdaging maximaal drie onderscheidende persoonskenmerken die noodzakelijk zijn voor een rol, vast te stellen. HR heeft het laatste woord. Het beschrijven van die persoonlijke kenmerken per rol is moeilijk, merkt Ellen te Kloeze. “Maar uiteindelijk moet het de business helpen.”

Daarnaast wordt de context van de rollen onder de loep genomen. Hoe verhoudt een rol zich ten opzichte van andere rollen? Aan wie rapporteer je en wie rapporteert aan jou? Met wie werk je samen? En vooral: welke rollen heeft een klant nodig. Een voorbeeld van een rol anno 2018 is die van scrummaster, leider van een agile project. “Die rol zien we veel, maar er past geen functie bij. Vaak wordt het door designers of projectleiders gedaan. Door één taal te spreken over wat we onder de rol van scrummaster verstaan, kunnen we aan degene die dat doet en aan onze klanten helderheid verschaffen. Het betekent ook een stukje waardering voor diegenen die die rol vervullen.”

Organisatiekeuze

Het gevoel dat de shift van functies naar rollen de juiste weg is, is er. Maar het is ook allemaal nog een wat ongewis avontuur, zonder eindbestemming. “De rollen zijn nog niet uitgekristalliseerd. En parallel daaraan kijken we welke processen eraan vastzitten. Wat doen we met bestaande functies en hoe koppelen we het aan de performance- en developmentcyclus en aan beloning? Dat weet ik nog niet. En rollen veranderen van inhoud en krijgen een steeds hogere omloopsnelheid. Over twee jaar is er weer een heel andere set. We leren nu vooral door te doen en gaan niet echt van A naar B.”

Een organisch veranderingsproces, noemt Ellen te Kloeze het. Klein beginnen, fouten maken, daarvan leren en weer verder. Een flexibel tijdpad is er wel. Nog dit jaar wordt het project uitgebreid naar de rest van de organisatie, met een uitloop naar 2019. HR geef er een klap op maar weet zich gesteund door de directie. “Dat draagvlak is een voorwaarde. Het moet echt een organisatiekeuze zijn om dit te doen, anders lukt het nooit. Het moet ook bij je passen als organisatie. Je moet het niet doen omdat het hip is.”
Het voortouw van HR in het rollenhuisproject is ook onderdeel van een groter proces. “We zijn in een transitie naar de rol van businesspartner. Als HR willen we de business ondersteunen en het werken met rollen is daar één voorbeeld van.”