Semlerianen denken in vertrouwen en niet in controle. Zelfsturende teams komen in plaats van hiërarchische organisatiemodellen. Tegelijkertijd: ‘Semlerianisme’ is geen formele leiderschaps- of organisatieterm. Wat is dan de kern? Welke elementen binden organisaties die met de veelgeprezen Braziliaan worden geassocieerd? Wim Heuvelman, medeoprichter van Finext, vertelt: “Het vertrekpunt van onze organisatie is vakmanschap en intrinsieke motivatie. Wij gaan ervan uit dat vakmensen ’s morgens hun bed uitkomen omdat ze ergens aan willen bouwen. In eerdere bedrijven waar we gewerkt hebben waren we verbaasd over de complexiteit. Overal werden stoplichten en regelmechanismen neergezet, die allemaal leken te suggereren dat je je eigen mensen niet vertrouwt. Wij zeggen: maak in plaats van kruispunten met stoplichten eenvoudige rotondes, waar mensen de dingen zelf regelen.

In de kern is onze organisatie opgebouwd in teams, waar alle cruciale bedrijfsfuncties bij elkaar komen. Ieder team bestaat uit vakmensen die de noodzakelijke competenties borgen, zoals marketing, sales, recruiting en controlling. Er is ook iemand die de zaken overziet, wij noemen dat de trekker. Hij of zij heeft vooral een zorgende functie, kijkt of de mensen wel blij zijn, en zorgt dat dingen op het juiste moment geagendeerd worden. De teams maken zelf hun plannen, bepalen welke markten ze gaan benaderen en welke resultaten ze willen behalen. Ze gaan ook staan voor die resultaten, en werken ze zelf uit.”

Geen functietitels

Monica Harmsen werkt bij een van de Performance Management-teams. Ze vertelt: “Mijn team bestaat uit acht mensen. De mensen hebben passie voor hun rol en pakken die op. Daarbij maakt het in het team niet uit of iemand hier al tien jaar werkt of pas een maand. Wij hebben iemand die in januari is begonnen en die zijn eigen marketingcampagne aan het ontwikkelen is. Dat wordt alleen maar toegejuicht. Bij ons zit niemand naar de seniore medewerkers te staren totdat zij met een idee komen.
We hebben geen functietitels. Iedereen vervult een aantal taken. Ik ben performance management consultant, en ik ben ook de trekker van ons team. En de rollen kunnen wisselen. Misschien is over twee jaar voor mij de uitdaging van het trekker zijn weg of denkt een teamlid dat hij deze rol beter kan vervullen. Onderling regelen we deze wisseling van de wacht en kan ik een andere rol oppakken.
Heuvelman was vroeger directeur. Hij heeft die functie bewust opgegeven, en dat was een erg goede stap. Als hij nog directeur van Finext was geweest, was de situatie anders geweest dan nu. Omdat hij nu niet meer de directeur is waar mensen naartoe gaan om te horen hoe hij het wil hebben, creëren we veel meer openheid voor de structuur die we willen hebben en dagen we collega’s uit zelf te denken en keuzes te maken.”

Dit is een verkorte weergave van het interview in het mei-nummer van HR Strategie.