Bij gebrek aan een goede diagnose van ‘verzuimcultuur’ moeten de symptomen op een rijtje worden gezet. Welk gedrag wordt veroordeeld als gesproken wordt over een verzuimcultuur?

• De werknemers melden zich (vooral) vaak ziek.
• Vaak zijn de ziekmeldingen van korte duur, en is een patroon herkenbaar.
• Collega’s buiten de groep reageren cynisch.
• Collega’s binnen de groep stellen geen vragen en zijn begripvol, of verdedigen de ziekmeldingen. Het getoonde begrip heeft vaak te maken met de ‘schuldvraag’ die bij de organisatie wordt neergelegd.
• Ziekmelders behoren bij een vaste groep.
• Prestaties binnen die groep blijven niet zelden achter bij de gestelde doelstellingen.

 

Als we de meest herkenbare uitingen en het gedag analyseren leidt dit tot een beeld waarbij de groep (waarbinnen de verzuimcultuur zou heersen) een gemeenschappelijke noemer kent. Deze is van belang om te kennen. Verzuim is per slot van rekening een vorm van belangenmanagement, waarbij in de ‘witte’ gevallen de gezondheid wordt gediend, maar in de grijze en vooral zwarte gevallen andere belangen vooropstaan.

 

Waardoor ontstaat een verzuimcultuur?

In het geval van een ‘verzuimcultuur’ is sprake van een collectieve houding ten opzichte van de organisatie. De groepsleden vinden elkaar in een mening over het gevoerde beleid, en voelen zich min of meer slachtoffer hiervan. De gekozen copingstrategie is verzuim. Op een afdeling een academisch ziekenhuis werd op deze wijze omgegaan met de hoge werkdruk als gevolg van personeelstekort. Men vond recht te hebben op verzuim, omdat men het anders niet aankon. Het feit dat men met de gekozen strategie het personeelstekort structureel vergrootte, werd daarbij niet meegenomen. In het gemeenschappelijke beeld van de organisatie ligt de legitimatie voor de ziekmeldingen. Niemand uit de groep heeft dan ook maar de geringste behoefte om de ander uit de groep daarop aan te spreken, omdat dit de rechtvaardiging van het eigen gedrag zou ondermijnen.

 

Aanpak door management 

Uiteraard moet het management oor en oog hebben voor de onderliggende redenen van het gedrag. Daarmee wordt de angel uit de discussie gehaald; het nemen van organisatieverantwoordelijkheid moet zichtbaar worden gemaakt.

Maar sleutelen aan de gebreken van de organisatie zal de al ontstane cultuur niet of nauwelijks beïnvloeden. Een interventie op het gedrag, op individueel niveau is de enige aanpak die helpt.

 

Twee veelvoorkomende fouten die moeten worden vermeden

Ten eerste moet de groep niet als collectief worden aangesproken. De argumenten van de groep zijn immers al talloze malen herhaald. Ze vormen per slot van rekening de lijm waarmee de groep bijeen blijft. Een discussie met de groep is een moeilijk te winnen strijd voor de manager.

Ten tweede moet de discussie niet op organisatie-inhoudelijke argumenten worden gevoerd. Als dit gebeurt, loopt de manager voortdurend achter de feiten aan en moet hij aangeven dat eraan gewerkt wordt, maar dat het nog niet voldoende is.

 

Individueel aanspreken op gedrag

De werknemers moeten worden aangesproken op het individuele gedrag dat zij laten zien. Het is van belang dat de manager het presteren van werknemers in relatie brengt met het verzuimgedrag. Met andere woorden: door het verzuimgedrag van de werknemer haalt hij zijn eigen doelstellingen niet, maar vormt hij ook een reëel gevaar voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen.

 

Ook wordt ter sprake gebracht dat de copingstrategie die de individuele werknemer kiest niet toelaatbaar is (omdat bijvoorbeeld de cijfers een beeld laten zien dat ver boven het gemiddelde ligt) en op de lange termijn geen oplossing zal bieden. De betrokken werknemer moet duidelijk worden dat zijn gedrag in de spotlights staat. Dit kan gebeuren door na elke verzuimperiode, hoe kort ook, een verzuimgesprek te hebben met de betrokken werknemer. De manager dient evenwel op te letten dat zijn houding niet een negatieve lading krijgt. Hij moet proberen de acties en afspraken te belichten vanuit een positief oogpunt, namelijk die van het behalen van doelstellingen.

 

Als laatste punt moet worden aangeroerd dat de organisatie het mogelijke doet om verbeteringen aan te brengen, en welke verwachtingen hierover gekoesterd mogen worden. In dat licht moet aan de betrokken werknemer ook de vraag gesteld worden of hij er nog ten volle voor kiest om voor de organisatie te blijven werken. De organisatie kan het immers niet iedereen naar de zin maken, en zeker niet voldoen aan de (vaak niet realistische) verwachtingen die de groep gezamenlijk heeft. Bij het voeren van deze gesprekken, in de vorm van verzuimgesprekken of functioneringsgesprekken, dient de manager bij iedereen dezelfde houding aan te nemen. Het is zijn taak het groepsgedrag zakelijk te benaderen en geen werknemers tegen elkaar uit te spelen.

 

Aanvullende voorwaarden

In dit artikel is vaak het woord doelstellingen gevallen. In een organisatie waarin doelstellingen onvoldoende helder zijn geformuleerd, is het lastig de relatie tussen gedrag en resultaat te leggen. Dat rechtvaardigt de conclusie dat een (sub)cultuur niet uit zichzelf verandert, bijvoorbeeld met activiteiten als ‘outward-bound’, dagje-op-de-hei, of met beleid. Er dient bewust gestuurd te worden op cultuurverandering. Goede doelstellingen (SMART) en de vertaling naar het niveau van de individuele werknemer zijn van belang voor het veranderen van cultuur. Daarnaast is het vermogen en de discipline van managers om werknemers aan te spreken, te belonen/bestraffen en te ondersteunen daar waar mogelijk, een andere cruciale randvoorwaarde.