In mijn eerste blog heb ik het karakter en de werking van vertrouwen besproken. Vertrouwen hebben of ervaren in een organisatie is een interactief gebeuren van betekenisgeving aan gebeurtenissen. Eerdere ervaringen kleuren nieuwe interpretaties. Dat komt voort en heeft invloed op het individuele, het team en het organisatieniveau.  In de tweede en derde blogs hebben respectievelijk het ontstaan van een angstcultuur en het werken aan herstel van vertrouwen aandacht gekregen.

Gebrek aan vertrouwen maakt meer kapot dan de organisatie lief is

Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Het herstel kost veel interne energie, die niet aan de klant, leerling of patiënt kan worden besteed. Een hoog ziekteverzuim met gevallen van burn-out levert naast menselijke ellende ook veel kosten op. Daarnaast lopen de rekeningen van advocaten en externe consultants al snel op als een organisatie uit de crisis moet komen. Veel belangrijker is, dat de organisatie reputatieschade oploopt en strategisch gezien belangrijke tijd heeft verloren om ambities waar te maken en/of de concurrentiepositie te versterken.

Niet alles is kommer en kwel. Kennelijk heeft de organisatie deze crisis nodig gehad om in een nieuwe fase te komen. Vat het op als groeistuipjes! Maar dan nu wel als stakeholders met vereende krachten bouwen aan een duurzame organisatie want de verwaarlozing heeft te lang geduurd en vertrouwen wordt belangrijker dan ooit.

Bij de ontwikkeling van organisaties spelen uiteraard verschillende factoren een rol. Het uitvoeren van strategische omgevingsanalyses brengen deze ontwikkelingen in beeld en daarnaast hebben trendwatchers hun inzicht gevende analyses.

Vier ontwikkelingen

Op deze plaats bespreek ik een viertal algemene ontwikkelingen, die bepalend zijn voor organisatiesucces:

1. Inzichten High Performance Organisaties
2. Businessmodellen in de 21e eeuw
3. War on talent
4. WEconomy

1. Inzichten High Performance organisaties

De wetenschappelijke boekenkast is rijkelijk gevuld als het gaat om leiderschap, cultuur en bedrijfsvoering. Vaak zijn nieuwe theorieën een tegenreactie op eerdere. Op enig moment worden er pogingen gedaan om te komen tot integratie van verschillende inzichten. Het management- en het cultuurmodel van Quinn is hier een treffend voorbeeld van.
Integratie is mooi, maar uiteindelijk willen we natuurlijk weten wie gelijk heeft. Welke inzichten moeten we volgen om tot een duurzaam effectieve organisatie te komen. Met deze vraag is Andre de Waal aan de slag gegaan in zijn boek “hoe bouw je een High Performance Organisatie? Hij heeft op basis van internationaal onderzoek een zogenaamd HPO- kader opgesteld, waarin de kwaliteit van het management, openheid, actie- en langetermijngerichtheid, continue verbetering en kwaliteit van medewerkers vijf universele succesfactoren te zijn.

2. Businessmodellen in de 21e eeuw

Qua inhoud kiezen veel organisaties voor een positionering Customer Intimacy of Productleadership. Volgens onderzoek van Berenschot koesteren organisaties hun kwaliteit en hun reputatie.
Qua proces verloopt strategievorming als een praktijkgericht leerproces. Strategievorming en –uitvoering lopen door elkaar. Diverse stakeholders worden eerder en intensiever betrokken. Uitproberen en bij succes snel doorpakken is het nieuwe credo. Het succes van het boek “strategie=executie’ is tekenend.

3. War on Talent

Nu we de crisis voorbij lijken te zijn hebben we  te maken met selectieve schaarste op de arbeidsmarkt. Dat wordt schrijnender als we daar de demografische ontwikkelingen van de beroepsbevolking bij betrekken. Het binden en boeien van medewerkers gaat stijgen in de top tien van strategische HR-prioriteiten. Daarbij gaat het om het aantrekken van talenten uit de nieuwe generaties, die juist identificatie met de organisatie erg belangrijk vinden. Employer branding vraagt om nadrukkelijke bezinning op de vraag ‘ wat voor werkgever wil ik zijn? Surprise: ruimte voor ontwikkeling en autonomie scoren hoog!

4. WEconomy

Het is volgens mij niet de vraag of de WEconomy komt, maar meer in welk tempo! Wil je als organisatie koploper zijn of ben je meer volgend? Hoe dan ook het maatschappelijke doel van een organisatie wordt steeds bepalender, terwijl organisatiegrenzen steeds meer vervagen. In een geweldig boek van professor Jonker ‘Nieuwe business modellen. Samenwerken aan waardecreatie’ wordt duidelijk, dat experience (ervaringen van stakeholders) en communitybuilding bepalend voor succes zijn.

Naar wendbare organisaties

Als ik deze ontwikkelingen samenvoeg dan doemt het begrip “wendbaar of agile’ op. In mijn boek maak ik de vertaalslag naar het organisatiekapitaal, dat gemobiliseerd moet worden om toe te groeien naar een wendbare organisatie. De onderstaande strategiekaart is daarvan een beperkte voorbeelduitwerking.

Sociale innovatie als investering

Jaarlijks voert professor Volberda de Innovatiemonitor uit. Hieruit blijkt zonneklaar, dat het investeren in sociale innovatie heel sterk bijdraagt aan  het innovatieve vermogen van de organisatie en daarmee aan haar voortbestaan.

Sociale innovatie komt moeilijk van de grond als dat eendimensionaal wordt opgepakt. Zo lukt het invoeren van een zelfsturend team niet als niet gelijktijdig wordt gewerkt aan de besluitvorming en bijvoorbeeld de cultuur. Het onderstaande model laat de verschillende ontwikkelkrachten van sociale innovatie zien.

Door sociale innovatie ontstaat duurzaam organisatie succes. Vertrouwen is een onderliggende voorwaarde om het proces van sociale innovatie op gang te brengen. Vertrouwen moet in het DNA van de organisatie zitten en is dus te belangrijk om aan het toeval over te laten. In mijn volgend blog ga ik in op de cultuur en leiderschap.