In 2013 neemt de voorzitter van de raad van bestuur van de Rabobank, de heer Piet Moerland, uit principiële redenen ontslag na het Liborschandaal. Hij verwijst daarmee expliciet naar de onacceptabele discrepantie tussen het handelen van de Rabobank en de eigen kernwaarden, waarin integriteit centraal staat. Hij geeft met zijn aftreden een kristalhelder signaal af. Hij maakt zo de weg vrij voor het werken aan herstel van vertrouwen. Als bestuursvoorzitter nam hij zijn volle verantwoordelijkheid en vroeg hij zijn klanten om andere medewerkers niet op het laakbare handelen aan te kijken.

In mijn eerste blog is de het karakter en de dynamiek van vertrouwen aan de orde geweest. Verschillende bouwstenen van vertrouwen zijn besproken. Hierop aansluitend ging mijn tweede blog over de risicofactoren, die de kans op een angstcultuur of zelfs een vertrouwenscrisis in de hand werken. Bij het ontstaan van een angstcultuur scoort de organisatie laag op de bouwstenen van vertrouwen, maar we hebben gezien dat het vooral ook met cultuur, leiderschap en besturing te maken heeft.

Puinruimen als eerste stap

Als je als kind iets fout deed dan moest je van je ouders nadenken over wat je fout gedaan had. Belangrijk, dat je uitsprak, dat je er spijt van had! Hoe echt was, die spijt? Of ging het vooral om je vriendjes, die bij de deur stonden te wachten om buiten te spelen? Je ouders probeerden er achter te komen of het een oprechte spijtbetuiging was en of je er iets van had geleerd.

In organisaties is het niet anders. In het Rabobank voorbeeld liet de raad van commissarissen de direct verantwoordelijke bestuurder Schat aanblijven. Uiteindelijk wordt de positie van Schat onhoudbaar, omdat de maatschappij zijn aanblijven niet accepteert. Het zelfreinigend vermogen van de bank was niet sterk genoeg! Pas na zijn gedwongen aftreden groeide de geloofwaardigheid van de bank als het gaat om de echte wil om orde op zaken te stellen.

In het bovenstaande voorbeeld was het de publieke opinie, die de raad van commissarissen dwong om dieper te snijden en alsnog te doen wat zij eerder ten onrechte hadden nagelaten. Uiteraard heeft een angstcultuur/vertrouwenscrisis in de interne organisatie diepe sporen nagelaten. Er zijn waarschijnlijk mensen beschadigd en de verkeerde patronen zijn ingesleten.

Dan is het noodzakelijk, dat de Raad Van Toezicht dan wel RvC daadkrachtig en geloofwaardig afstand neemt van de gegroeide praktijken. Daarvoor zijn twee zaken van belang:

1. afscheid nemen van medewerkers, die een te zwaar persoonlijk stempel op de wantoestanden hebben gedrukt;
2. een herkenbare reflectie en evaluatie laten plaats vinden op de voorbije periode. Het werken met metaforen, storytelling en visualisaties kan helpen om de herkenbaarheid te vergroten. Vanuit een gemeenschappelijke basis kan dan worden gewerkt aan verbeteringen.

Hierbij moet worden bedacht dat het toezichthoudende orgaan zelf ook betrokken is geweest. Dat kan nadrukkelijk betekenen dat het toezicht tekort heeft geschoten. Maatschappelijk gezien zijn  toezichthouders van het type Loek Hermans, die alle schuld buiten zich zelf leggen, niet langer acceptabel.

Regie op het verbeterproces als tweede stap

Voor de geloofwaardigheid in de organisatie is het noodzakelijk dat er een gedragen verbeterplan komt om zo met elkaar te werken aan het herstel van vertrouwen. Vanuit de reflectie zijn leer- en verbeterpunten benoemd, die vragen om uitwerking.

Als medewerkers en het Medezeggenschapsorgaan hebben meegedaan aan de evaluatie is daarmee een eerste belangrijke stap gezet. Nu is het zaak om competentie in de aanpak te laten blijken en gemaakte afspraken na te komen. Het mag niet gebeuren dat de dagelijkse prioriteiten het herstelplan op de achtergrond duwen. Dat zou het broze vertrouwen teveel op de proef stellen.

Dat vraagt een krachtige regie die uiteraard door interne mensen kan worden uitgevoerd. Afhankelijk van de ernst van de situatie kan het in de beginfase helpen een externe procesbegeleider aan te stellen die bestaande patronen herkent en zo nodig doorbreekt.

Bij dit alles is communicatie de bepalende factor. Meer specifiek:

1. Besteed als management aandacht aan het toelichten en verantwoorden van beslissingen
2. Kijk naar de kwaliteit van de overleggen in de organisatie, waarbij het met name gaat of ieder zijn inbreng kan hebben. Zijn we alleen aan het debatteren en wint de hardste roeper of gaan we echt het gesprek met elkaar aan? Van debat naar dialoog!

De derde stap is het bepalen van een veranderaanpak

Een vertrouwenscrisis of een gebrek aan vertrouwen hangt samen met factoren die op verschillende organisatieniveaus inwerken. De veranderaanpak moet aansluiten op deze complexiteit. 

Inhoudelijk grijpt de verandering in op leiderschap, organisatiecultuur, besluitvorming en het functioneren van teams. Hier loopt het gebruik van macht en invloed doorheen. Medewerkers zijn binnen de lijntjes gaan kleuren en hebben hun kritische opmerkingen ingeslikt. Het kritische ‘tegen-denken’ dat bepalend is voor groei is onderdrukt.

Na een negatieve periode in de organisatie moet de energie weer gaan stromen. Een veranderaanpak die hierop aansluit is bekend onder de naam Appriciative Inquiry (ontwikkeld door David Cooperrider). Kenmerkend voor deze aanpak is dat je eerst met elkaar in gesprek gaat hoe je de arbeidsverhoudingen graag zou willen hebben. Daarna kijk je naar voorbeelden van situaties die in de organisatie al in de gewenste richting gaan. Kunnen we deze werkwijze uitvergroten en vaker toepassen? Wat is daar voor nodig? Hierdoor ga je met elkaar over positieve dingen in gesprek. Werk kan weer leuk zijn!

Stap 4: Uitvoering geven aan het veranderplan

De verandering draait om het herstellen van vertrouwen. De uitvoering van het verandertraject  wordt bewust/onbewust als test gezien. Dat brengt met zich mee dat eigenlijk alle adviezen over succesvol veranderen van Kotter e.a. van toepassing zijn, waarbij het vieren van successen extra belangrijk is: mogelijke sceptici  krijgen geen voeding voor hun houding!

Twee aspecten wil ik belichten:

1. Besteed veel aandacht aan tussentijdse evaluatie en maak hier van tevoren duidelijke procesafspraken over. In het verleden werden signalen genegeerd. Nu moet je in de veranderregie laten zien dat je hebt geleerd en ‘echte’ informatie wilt hebben.
2. Medewerkers en het Medezeggenschapsorgaan zijn geen toeschouwers in het proces. Zij hebben een eigen verantwoordelijkheid in de uitvoering en monitoring van de veranderaanpak. In de veranderregie moet dit als uitgangspunt zijn opgenomen en gedurende de uitvoering actief worden ingebracht en bewaakt.

Lees ook: Strategiekaart voor een wendbare organisatie