De verzekeringssector maakt moeilijke tijden door. Internet heeft het business-model van de verzekeraars op zijn kop gezet, de winstmarges zijn structureel lager geworden en ook de eurocrisis heeft de branche hard geraakt, zo meldde het Verbond van Verzekeraars in juni. De verzekeraars zijn dan ook druk bezig met het ontwikkelen van nieuwe strategieën om hun toekomst zeker te stellen, waarbij het bedienen van de klant meer dan ooit op de eerste plaats komt. Zo ook voor Achmea, de organisatie op coöperatieve grondslag, voortgekomen uit een initiatief van boeren en notabelen uit het Friese dorp Achlum in 1811.

Onderdeel van de totale strategie is ook het aanpassen van de beloningen, met ingang van 1 januari 2013. Niet eenvoudig maar wel onvermijdelijk, zegt Elly Ploumen, Directeur Group HR Achmea. Sinds augustus 2011 is zij verantwoordelijk voor HR bij de centrale organisatie in Nederland, de functionele aansturing van HR in de divisies en sinds 1 januari 2012 ook het overall HR-beleid van de buitenlandse divisies.

In het verleden functioneerde Achmea - de grootste verzekeringsgroep in Nederland met een kleine 17.000 medewerkers in Nederland, en 4.000 daarbuiten - als een vloot. Merken als Centraal Beheer en Interpolis voeren daarin op eigen kracht mee. Maar om de klant sneller en beter te kunnen helpen, zijn de afzonderlijke bedrijven deels gesplitst in een marketing & sales- en een productorganisatie. De laatste zijn samengevoegd tot productdivisies. Ook dit maakt deel uit van het ingrijpende masterplan dat het concern tot de meest vertrouwde verzekeraar moet maken. Dit plan voorziet onder meer in een efficiëntere manier van producten ontwikkelen, promoten, verkopen en administreren. Zo doet de ‘voorkant’ van Centraal Beheer nog wel de promotie en distributie. De producten zelf worden ontwikkeld en beheerd in de productdivisie, net als die van FBTO, Interpolis, Agis, enzovoort. “Degenen die de producten verkopen, werken nu samen met nieuwe collega’s. Dat moet allemaal heel soepel gaan werken, om onze service inderdaad verder te verbeteren. Na zo’n ingrijpende organisatieverandering moeten mensen weer op een nieuwe manier met elkaar in teams leren samenwerken. Daaraan levert HR een goede bijdrage.”

De nieuwe werkwijze zal minstens zo ingrijpend zijn voor HR zelf

“Wij zijn uiteraard ook volop in beweging. Zo hebben we het afgelopen jaar een plan ontwikkeld met zes speerpunten. Vijf speerpunten zijn direct gericht op de strategie en dragen bij aan waar Achmea in 2020 wil staan. Het zesde punt is gericht op de vraag hoe HR zichzelf moet veranderen, ontwikkelen en neerzetten om dit optimaal te kunnen doen. De eerste vijf speerpunten betreffen: verandering en transitie, duurzame inzetbaarheid en flexibiliteit, kostenreductie, cultuur en identiteit en als laatste: werkgever van de toekomst worden. Dat betekent een arbeidsrelatie ontwikkelen die past in een wereld die sterk verandert, en waarin nieuwe media en flexibele arbeid een grote rol spelen. We willen een voorloper worden in het inzetten en gebruiken van nieuwe technologie en sociale media om medewerkers met elkaar en met klanten te verbinden.”

Hoe breng je HR in stelling om die speerpunten te realiseren?

“Teams van HR-mensen uit zowel de centrale organisatie als de divisies hebben per speerpunt samen gewerkt aan een plan van aanpak. Deze teams gaan die plannen nu implementeren. Dat gaan we het komende jaar volgen via het overleg van centrale en decentrale HR-mensen. Die speerpunten hebben een horizon van 3 jaar. Binnen deze aanpak wordt bijvoorbeeld bekeken wat HR binnen de verschillende divisies al heeft ontwikkeld en wat daarvan het beste aansluit bij de nieuwe strategie. Dat kan dan in principe door de hele organisatie heen gebruikt worden. Dit kan snel en efficiënt. Daarnaast werken de teams aan vernieuwing.”

Kunt u een voorbeeld geven?

“Neem de IT-organisatie. Daar zijn HR-mensen bezig de medewerkers te helpen competenties te ontwikkelen die nodig zijn voor de nieuwe IT-systemen. HR helpt managers om met hun medewerkers het juiste gesprek te voeren over ontwikkeling en inzetbaarheid: wat zijn de ontwikkelingen in de IT-divisie, wat betekent dat voor mij en mijn functie? Voor de medewerkers is een programma gemaakt dat hen ondersteunt in de oriëntatie op de toekomst en hen vervolgens helpt bij de kwalificatie voor een andere functie. Bijvoorbeeld via het speciale aanbod van de IT business school. Zulke programma’s kunnen we op veel meer plekken in de organisatie gebruiken. Dat is één voorbeeld.”

Hoe hebben jullie de medewerkers van de verschillende organisaties duidelijk kunnen maken dat zo’n ingrijpende verandering ook in hún belang is?

“Achmea past een verbetermodel toe dat we SENS noemen, ‘Samen Effectief Naar Succes’, gebaseerd op de LEAN-methodiek. [Gericht op het elimineren van verspillingen en procesonderdelen die geen toegevoegde waarde leveren; succesvol toegepast door het Japanse Toyota, TA]. SENS is tevens een verandermodel, dat start bij de vraag wat het verhaal is van de verandering die je wilt. Dat verhaal moet je niet alleen kunnen vertellen, dat verhaal maak je ook samen. Daarin benoem je de noodzaak tot verandering, de sense of urgency, maar ook de sense of excitement: wat is nu het doel? hoe kunnen we zaken beter en efficiënter maken voor de klant? En dat heel concreet vertaald naar het werk van een medewerker of een afdeling. Wanneer we medewerkers op deze wijze betrekken bij verandering gaan zij ook zelf bedenken wat zij in hun werk kunnen verbeteren om dat doel werkelijkheid te maken. Wij trainen de managers opdat zij in staat zijn dat verhaal op die manier te vertellen en zo medewerkers te inspireren om voortdurend te verbeteren.’

Wat is de sense of urgency die bij Achmea vertaald moest worden naar de werkvloer?

“Klanten willen steeds sneller bediend worden. Dat is een maatschappelijke trend. Wil je de gevraagde snelheid en flexibiliteit kunnen bieden, dan moet je aan de voorkant heel flexibel kunnen zijn, voortdurend in contact staan met de klant en snel kunnen reageren. Medewerkers aan de voorkant moeten klantwensen daarvoor snel kunnen doorspelen naar de collega’s aan de achterkant. Voor een groot bedrijf als Achmea, is dat niet eenvoudig, maar je moet het wel kunnen organiseren. Zo niet, dan raken de medewerkers die in contact staan met klanten gefrustreerd. Bij hen is die sense of urgency sowieso groot.”