Het strategisch belang van vertrouwen is groot. Geen enkele bestuurder of leidinggevende zal dat ontkennen. Als de organisatie onder druk komt te staan winnen kortetermijnbelangen het soms van het langeretermijnbelang gekoppeld aan vertrouwen. Leidinggevenden vallen terug op controle en harde sturing, terwijl soft controls als evaluatie en reflectie juist zouden werken. De leidinggevende heeft last van leiderschapskramp: hard sturen daar waar sturen op de onderstroom werkt!

In veel organisaties zitten de energiebanen verstopt. Door te investeren in vertrouwen kunnen verstopte energiebanen worden gedotterd en kunnen persoonlijke talenten opbloeien!

In mijn nieuwe boek 'Leiderschapskramp... een pleidooi voor vertrouwen en vernieuwing’ bespreek ik vertrouwen in drie delen:
Deel 1:  Het karakter en de dynamiek van vertrouwen
Deel 2:  Hoe ontstaat een angstcultuur en hoe kom je er weer uit?
Deel 3:  Organiseren in de 21e eeuw vraagt om sociale vernieuwing. Hoe geef je integraal sturing aan sociale innovatie en wat kan het aandeel van HR zijn?

In een zestal blogs neem ik jullie mee in mijn visie en pleidooi. De eerste aflevering: Het karakter en dynamiek van vertrouwen.

Een eerste verkenning

Veiligheid en vertrouwen binnen de interne organisatie zijn wat de reputatie van een organisatie is in de externe omgeving. Vertrouwen en reputatie zijn beide van strategisch belang, raken alle facetten in de bedrijfsvoering en zijn onzichtbaar. Dat maakt het sturen op vertrouwen moeilijk, maar zoals in de loop van deze blogs zal blijken zeker niet onmogelijk.  Goed om nu al te benoemen, dat het gaat om het vinden van de balans tussen lange en korte termijn belangen van de organisatie.  In het verlengde hiervan is de balans tussen sturen via de zogenaamde boven- en onderstroom van essentieel.

Maatschappelijk gezien is het begrip vertrouwen zeer actueel geworden door de economische crisis en de verschillende bestuurlijke schandalen. Waar kiezen we voor:
1. blind vertrouwen
2. relationeel vertrouwen (we kennen elkaar in de stijl van de old boys network)
3. of meer geïnformeerd vertrouwen?

Hoe dan ook zonder vertrouwen kunnen we niet werken en leven. Ergens houdt informatie op en moet je de sprong in het onbekende kunnen maken: dat heet vertrouwen.

Belangrijk om elkaar steeds weer te bevragen waarop je vertrouwen is gebaseerd. Zo maak je het impliciete meer expliciet en kun je leerprocessen op gang brengen.

Waar kan vertrouwen betrekking op hebben?

Vertrouwen kan betrekking hebben op verschillende facetten. Hebben medewerkers bijvoorbeeld vertrouwen in hun leidinggevenden? Is de informatie, die ik krijg volledig of houdt de directie informatie achter of schetsen zij bewust een bepaald beeld? Is mijn collega of een bepaald team competent om de opgedragen taken uit te voeren? Hoe kijk ik naar het optreden van de Raad van Bestuur: hebben zij visie en zijn zij besluitvaardig? Kunnen zij de strategie ook echt tot snelle uitvoering brengen oftewel heb ik vertrouwen in de competentie van de RvB en acht ik de ingeslagen koers geloofwaardig? Vooral in tijden van reorganisatie is het procedurele vertrouwen van groot belang: worden de procedures en spelregels nageleefd of krijgen andere belangen een zwaarder gewicht? Houdt het management zichzelf ook aan afspraken of gedragen zij zich als Trump?

Bouwstenen van vertrouwen

De auteur Ken Blanchard heeft op basis van onderzoek in zijn adviespraktijk bouwstenen van vertrouwen benoemd. Hij komt uit op: geloofwaardigheid, betrouwbaarheid, competentie, en betrokkenheid.
Zo voel je als medewerker meer vertrouwen in je leidinggevende als er naar jou wordt geluisterd en als je oprechte aandacht en betrokkenheid voelt. Je geeft een collega vertrouwen als hij dingen voor elkaar krijgt en knelpunten oplost oftewel competent is.

Vanuit de neurowetenschappen komt de Amerikaanse onderzoeker David Rock met het zogenaamde SCARF- model. Op basis van het meten van hersenactiviteiten heeft hij een vijftal dimensies kunnen vaststellen, die bepalend zijn voor op onze beleving van angst en anderzijds verlangen.
S- status
zijn uit op het behoud en zo mogelijk verbetering van hun sociale status. Veranderingen en gebeurtenissen in het werk hebben hier invloed op.
Een medewerker vreest status te verliezen door een komende reorganisatie. Een leidinggevende houdt krampachtig vast aan zijn positie, terwijl het uitoefenen van invloed in de organisatie steeds meer op het beschikken over informatie en netwerk is gebaseerd. Het verliezen van ‘terrein’ maakt hem onzeker.
C- certainty
Medewerkers willen graag zekerheid en voorspelbaarheid over hun werk en toekomst
Een medewerker, die van structuur houdt (blauw), heeft het moeilijk met het organische verandertraject in de organisatie ‘weten ze zelf eigenlijk wel wat ze willen in de top?’ Van medewerkers wordt duurzame inzetbaarheid en zelforganisatie gevraagd: “’waar kan ik als medewerker dan mijn houvast aan ontlenen?’
A-autonomy
Medewerkers kunnen beter met situaties om gaan als zij zelf een zekere speelruimte hebben bij de uitvoering van hun taken.
Als jezelf ruimte hebt om je werk in te richten en uit te voeren dan geeft dit een gevoel van zelfregie. Als een ander voor jou beslist dan voedt dit afhankelijkheid en daarmee mogelijk gevoelens van angst
R- relatedness
Mensen zijn sociale wezens en hebben de behoefte om ergens bij te horen en mee te doen.
Een gespannen sfeer in het team of in de organisatie maakt, dat niet alles gezegd kan worden. Voordat je weet heb je twee kampen. Elkaar kennen en weten waar de ander voor staat en gaat levert begrip en vertrouwen op. Zo werkt ook de nabijheid en oprechte betrokkenheid van een leidinggevende.
F- fairness
Mensen willen eerlijk en respectvol worden behandeld.
Een sociaal plan met duidelijke spelregels helpt in onzekere tijden. Als besluiten in de organisatie worden gemotiveerd dan draagt dit sterk bij aan transparantie en voorspelbaarheid. Een medewerker vergelijkt de manier waarop hij wordt behandeld in de organisatie met hoe andere medewerkers in zijn beleving worden behandeld. De uitkomst van deze sociale vergelijking werkt sterk en hardnekkig door in het gevoel van veiligheid en vertrouwen

De bouwstenen van Blachard en de SCARF- factoren komen qua strekking opvallend overeen. De factor Identiteit kan niet onvermeld blijven. Als een medewerker zich identificeert met de doelen en het karakter van de organisatie dan geeft dit eerder gevoelens van vertrouwen.

De dynamiek van vertrouwen

De bouwstenen van veiligheid en vertrouwen helpen bij het begrijpen van gevoelens van onveiligheid en bij het analyseren van een organisatiecultuur. Belangrijk om te realiseren, dat medewerkers hun ervaringen interpreteren vanuit schema’s opgebouwd uit eerdere ervaringen. Daarnaast betoogt Weick dat bij ’sensemaking’  de eigen normen en waarden de gebeurtenissen inkleuren.  Een medewerker vergelijkt het organisatiegedrag met hoe hij/zij in het leven staat. Kan ik me voldoende identificeren met de koers en werkwijze binnen de organisatie?  Ga ik er helemaal voor of mis ik verbinding en is mijn werkrelatie een verstandshuwelijk?

De karakterstructuur van een medewerker heeft zeker ook invloed op de interpretatie van gebeurtenissen in de organisatie. Denk maar eens aan verschillen als interne of externe locus of control en aan bijvoorbeeld een vermijdende of juist een oplossingsgerichte coping-stijl. Belangrijk om in de specifieke organisatieanalyse invloeden op individueel, team- en organisatieniveau mee te nemen.

Natuurlijk kunnen de bouwstenen van vertrouwen  worden gebruikt bij het opstellen van het gewenste leiderschapsprofiel in een organisatie en in het verlengde daarvan bij het opzetten van een Leiderschapsontwikkelingsprogramma. Inzicht in hoe vertrouwen werkt gebruik je dan op een voorspellende manier: vanuit de leiderschapsstijl ontstaat vertrouwen.

In het bovenstaande plaatje staat aangegeven, dat ervaringen uit het verleden bestaan uit ervaringen op individueel-, team-, organisatie-, en maatschappelijk niveau. Voor een arbeid- en organisatiepyscholoog is het gebruikelijk om op deze lagen te kijken, te analyseren en te adviseren.

Vooral bij een complex thema als vertrouwen is het van cruciaal belang om al deze domeinen te betrekken en te komen tot een systeembenadering van het besturingsvraagstuk.

De relatie vertrouwen en zelfvertrouwen

Als jij vertrouwen ervaart dan levert dit jou extra sociale steun op. Als je een keer een fout maakt dan wordt jouw initiatief en lef gewaardeerd en ervaar je coulance ten opzichte van je tekortkoming.

Ooit vroeg een directeur mij: “Harry, morgen komt de RvC en jij zit veel beter op dat agendapunt, zou jij dat willen presenteren?” Een jaar later had ik een andere directeur, die mij vroeg: “ Harry morgen komt de RvC, vanaf 15.30 ben ik verhinderd, zou jij de laatste agendapunten willen overnemen?” Voel je het verschil in termen van waardering en vertrouwen?
Vertrouwen werkt in op zelfvertrouwen. Zelfvertrouwen maakt, dat mensen werken aan hun PR (persoonlijk record) en het aan durven de comfortzone te verlaten en te experimenteren in de stretchzone.  Het onderstaande schema maakt de relaties tussen gebeurtenissen en het gedag van medewerkers inzichtelijk.

Een vergelijkbaar plaatje kan worden opgesteld vanuit het perspectief van de werkgever. Dan wordt duidelijk hoe de nieuwe psychologische contracten in de 21e eeuw eruit zouden moeten zien.

Lees ook: 6 symptomen van een vertrouwenscrisis en hoe daar uit te komen

Vertrouwen herstellen in 3 stappen

Strategiekaart voor wendbare organisatie