Het vak van HR-adviseur is veranderd. De turbulentie in de wereld en alle snelle en op elkaar ingrijpende ontwikkelingen vragen om HR-professionals met een integrale blik, actief meedenkend met de strategie van de organisatie. “Juist aan de bovenkant moet je zitten, niet op allerlei vakinhoudelijke deelonderwerpen. Denken vanuit de organisatiestrategie, en wat jij als HR kunt bijdragen.”

'HR-professionals zijn niet zo innovatief en blijven graag op hun plek'

Boonstra kan het niet vaak genoeg roepen, maar ziet zelf dat dat nog onvoldoende gebeurt. Het stokt. Wanneer hij lesgeeft aan HR-adviseurs in de masterclass Word HR Business Partner met impact, neemt hij waar dat de uitvoerende taken nog steeds het zwaartepunt van het werk van HR-professionals vormen, en er sprake is van een zekere mate van passiviteit. “HR is de minst mobiele doelgroep binnen organisaties ontdekte 8Vance onlangs in een grote data-analyse . HR-professionals zijn niet zo innovatief en blijven graag op hun plek. Ze komen moeilijk in beweging.”

Bovenliggend niveau

Niet alles wat is opgebouwd kan overboord, relativeert hij ook. De HR-specialist moet zeker in ere worden gehouden. “Soms komen mensen erachter dat ze niet geschikt zijn voor die nieuwe rol. Zij voelen zich prettiger binnen hun specialisme.”

'De route van P&O-adviseur naar HR Business partner vraagt om een investering in jezelf, om te groeien als mens'

Maar daarnaast moeten HRM’ers die kenbaar maken dat ze businesspartner willen worden, nu echt iets gaan ondernemen. Weg van de separate vakgebieden en acteren op een bovenliggend niveau, adviseert hij hen. De reactie die hij dan dikwijls terugkrijgt: ‘Maar hoe dan?’ “In beweging komen vraagt iets van je, misschien wel een offer brengen, door een studie of een cursus te gaan doen. De route van P&O-adviseur naar HR Business partner vraagt om een investering in jezelf, om te groeien als mens. Je hebt meer adviesvaardigheden, strategische kennis en leiderschapsvaardigheden nodig.”

Rijpingsproces als mens

Kortom, durf en ondernemingsgeest zijn onmisbaar voor de HR Business partner in wording. In de nieuwe rol is ook meer weerstandsvermogen een groot pluspunt. “HR-adviseurs worden overspoeld met werk en kunnen moeilijk ‘nee’ zeggen. Dat is nu wel nodig. En als businesspartner krijg je meer kritische vragen én je stelt die zelf ook aan anderen. Je moet dus niet snel uit het lood geslagen zijn, stevige schouders hebben. Het vereist een omslag, en tegelijkertijd is het een rijpingsproces als mens.”

Gunning van bovenaf

Wanneer die persoonlijke ontwikkeling vorm krijgt en de strategische talenten ontluiken, wordt gunning van bovenaf ook gemakkelijker. Want dat laatste is een voorwaarde om echt te kunnen bijdragen aan de strategische doelen van je organisatie. “Het MT moet accepteren dat je meedenkt en kritische vragen stelt, zoals: klopt die strategie wel?”

'Wanneer topmensen overtuigd raken van je toegevoegde waarde, dan krijgen ze het gevoel dat je ze helpt en niet hindert'

Je rol als businesspartner moet je echt verdienen, benadrukt Boonstra. “HR wordt nog wel eens als een hindermacht gezien, vanwege het wijzende vingertje van wat wel en niet mag. Maar wanneer topmensen overtuigd raken van je toegevoegde waarde, dan krijgen ze het gevoel dat je ze helpt en niet hindert. Dan geef je echt invulling aan de positie van businesspartner die op je visitekaartje staat.”

Luis in de pels

Soms moet je als HR Business partner een luis in de pels zijn, vindt hij. Ofwel ‘een geloofwaardige activist’,  zoals Dave Ullrich het omschrijft in zijn HR-model met competentiedomeinen. Die gebruikt Boonstra ook.

'Maar dan moet je daar wel de capaciteiten en de vaardigheden voor hebben. Dat vereist investeren in jezelf'

HR-managers hebben de slag naar een strategische rol over het algemeen wel gemaakt, ziet hij. Nu die HR-adviseurs nog. Ze zijn ook afhankelijk van de directie die open moet staan voor de nieuwe rol en de toegevoegde waarde van HR. Maar ook hierin heeft HR een richtinggevende rol. “Je moet je waarde kunnen aantonen. Veel HR-mensen vinden dat moeilijk, ze zien het vaak ook niet.”

'Je moet vooral ook dingen loslaten, anders organiseren'

En tijd en ruimte zijn nodig voor de nieuwe strategische rol. Die dien je zelf te maken, aldus Boonstra. “Je moet vooral ook dingen loslaten. Anders organiseren, bijvoorbeeld met behulp van outsourcen en integraal management.”

Stappenplan HR Business partner

Hij had al samen met collega Bas Oerlemans een handzaam model gemaakt, recent zette hij voor deelnemers aan de masterclass een overzichtelijk stappenplan naar HR Business partner op papier. “Dat blijkt goed te werken. Het biedt blijkbaar de structuur die nodig is.”

Stap 1 is de kritische zelfanalyse. Beginnend met de hamvraag: wat voor een organisatie zijn wij en wie zijn onze klanten? “Je kunt bijvoorbeeld primair dicht op de klant willen zitten, het proces leidend vinden of toonaangevend in je product willen zijn. Het antwoord op die vraag beïnvloedt al je ondersteunende HRM-processen.”

'Vanuit de omgeving en de klant de HR-strategie vormgeven, dat is de essentie'

Verplaats je vervolgens in de rol van businesspartner. “Wat voor soort organisatie willen we zijn, wat is onze visie op mens en arbeid, waar zijn we goed in en welk personeel hoort daarbij? Waar zijn we niet goed in en kunnen we beter outsourcen? Dat soort strategische vragen moet je eerst beantwoorden om na te kunnen denken over je HR-beleid en vakinhoudelijke thema’s. Vanuit de omgeving en de klant de HR-strategie vormgeven, dat is de essentie.”

Toegevoegde waarde

Door alle stappen heen is de leidende vraag: wat is onze toegevoegde waarde? “Om waarde toe te kunnen voegen moet je bewust nadenken over wat je doet, en waarom. Bepaal ook wat de dominante HR-thema’s zijn voor de komende jaren. Dat kan performance, behoud, vertrek of betrokkenheid zijn. En altijd moeten de visie en het portfolio van HR aansluiten bij de doelstellingen van de organisatie.”

'Het is van groot belang om daarover met het management in gesprek te gaan en de stappen te bepalen die je samen moet zetten'

Een van de vervolgstappen is de analyse van wat werkelijk los te laten, zoals administratieve taken. “Je stelt vast wat anderen van je verwachten en maakt je eigen analyse van wat je vanuit de organisatiestrategie als HR kunt betekenen. Het is van groot belang om daarover met het management in gesprek te gaan en de stappen te bepalen die je samen moet zetten. Het is een vorm van job craften door HR en management samen.”

Hét momentum voor HR

Nu is het moment voor HR om het over een andere boeg te gooien, en daarmee het verschil te kunnen maken. Boonstra voelt de urgentie. Hij ziet tegelijkertijd grote bedreigingen, maar toch vooral kansen voor HR. “De zeer krappe arbeidsmarkt brengt uitdagingen bij de organisatie van het werk, zoals het hybride werken en het werken in teams. Daardoor gaat vrijwel alle aandacht uit naar hoe je het juiste personeelsbestand kunt krijgen en behouden.”

In de huidige dynamiek komen ook nieuwe thema’s snel op, waarbij HR eveneens van grote betekenis kan zijn. Artificial intelligence (AI) bijvoorbeeld. “Elke dag krijgen we doemberichten over wat AI betekent, zoals massaal banenverlies. HR kan uitzoeken wat de  werkelijke impact is in de eigen organisatie.”  

Het zijn voorbeelden van het mede richting geven aan strategische doelen, een rol bij uitstek van de HR-businesspartner, en eentje waar grote behoefte aan blijkt te zijn. Dat wees een onderzoek uit van The London School of Economics. Te veel ambities, vooral bij grote organisaties, leidt tot strategic confusion, of een strategic overload syndrome, ontdekten de wetenschappers.

Jan Tjerk Boonstra herkent deze uitkomsten. “Wanneer alles een prioriteit wordt, heb je geen idee meer. HR zou kunnen aangeven dat er te veel ambities zijn, en er daarom niet gestuurd kan worden. Het kan ook een reden zijn waarom HR die strategische rol niet in kan vullen.”