Duurzame inzetbaarheid wordt meestal in een adem genoemd met de oudere medewerker. Dat is op het eerste gezicht niet zo vreemd, want door vergrijzing en het opschuiven van de pensioenleeftijd, moeten medewerkers langer doorwerken. Hierdoor neemt ook het aantal ouderen op de werkvloer toe. Met het stijgen van de leeftijd neemt ook de kans op gezondheidsklachten toe. Door het tekort aan personeel is het nu nog belangrijker om deze groep medewerkers aan het werk te houden.

Duurzame inzetbaarheid gaat over het inzetbaar houden én betrokken houden van álle medewerkers

Los daarvan begint het borgen van duurzame inzetbaarheid al op (steeds) jongere leeftijd en zou zich dus niet alleen moeten richten op oudere medewerkers. Duurzame inzetbaarheid gaat over het inzetbaar houden én betrokken houden van alle medewerkers. Je kunt ermee voorkomen dat medewerkers vroegtijdig je organisatie verlaten of uitvallen vanwege overbelasting. Het is bovendien een manier om medewerkers aan je organisatie te binden.

Wat is duurzame inzetbaarheid?

Duurzame inzetbaarheid gaat over het bekwaam, gemotiveerd en gezond houden van medewerkers zodat ze voldoende toegerust zijn om te kunnen blijven werken tot aan de pensioengerechtigde leeftijd. Het zegt iets over de balans tussen vitaliteit en gezondheid, competenties en wendbaarheid en cultuur en leiderschap. Duurzame inzetbaarheid is een zaak van zowel de werkgever als de werknemer. Als organisatie zorg je voor gezonde en veilige werkomstandigheden en een plezierig werkklimaat.

Medewerkers zorgen dat zij (binnen de eigen mogelijkheden) fysiek en mentaal fit genoeg blijven om het werk te kunnen uitvoeren. Omdat veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen en organisaties daarop moeten anticiperen, is het ook nodig dat medewerkers wendbaar zijn en kunnen en willen meebewegen. Denk aan ontwikkelingen als kunstmatige intelligentie en automatisering, maar ook aan de vraag om flexibele arbeidsrelaties. Daarbij spelen competenties en motivatie een rol: over welke kennis en vaardigheden moet de medewerker in de toekomst beschikken? En is hij of zij bereid deze aan te leren?

Beleid voor duurzame inzetbaarheid is erop gericht dat medewerkers hierin zelf de regie nemen. Ze drágen niet alleen verantwoordelijkheid, maar ze némen deze ook. Jij kan ze daarbij ondersteunen met interventies om hun duurzame inzetbaarheid te verbeteren. Dat doe je op het gebied van gezondheid, opleiding en ontwikkeling en bevlogenheid. Deze maatregelen hoeven niet alleen gericht te zijn op werk, maar kunnen ook ingezet worden voor de persoonlijke gezondheid. Denk aan het bevorderen van een gezonde leefstijl, een goede werk-privébalans en financiële gezondheid. 

Lees ook:

• Eigen regie: drie redenen waarom het bij jou niet van de grond komt 
• Eigen regie: zo krijg je medewerkers in beweging

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid: onderzoek hoe het ervoor staat

Om de duurzame inzetbaarheid van je medewerkers te verbeteren en hierop je HR-beleid in te richten, is het zaak eerst te weten hoe het er in jouw organisatie voor staat op het gebied van gezondheid, opleiding en ontwikkeling en bevlogenheid. Dit kun je meten door onderzoek te doen, bijvoorbeeld met een MTO (MedewerkersTevredenheidsOnderzoek) of een Preventief Medisch Onderzoek (PMO). Vaak worden deze gecombineerd. Daarnaast is het periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek (PAGO) een bron van informatie.  Met het Job Demands Resources model Van Schaufeli (JDR-model) kun je de energiebronnen en stressoren in het werk in kaart brengen en inzichtelijk maken aan welke knoppen je kunt draaien om bijvoorbeeld de bevlogenheid te beïnvloeden.

Als je in beeld hebt gebracht wat de situatie in jouw organisatie is, kun je gaan kijken wat hierin de aandachtspunten zijn en waardoor die veroorzaakt worden. Is er bijvoorbeeld sprake van hoog ziekteverzuim in je organisatie? Of is er een hoog percentage medewerkers dat vroegtijdig je organisatie verlaat? En waar komt dat door? De oorzaken kunnen liggen in het werk zelf, de arbeidsvoorwaarden, maar ook in de werkomstandigheden. Met de uitkomsten van de onderzoeken, kun je interventies gericht inzetten. 

 

Verbetering van duurzame inzetbaarheid: ga vroegtijdig hierover in gesprek

Met interventies om duurzame inzetbaarheid te verbeteren moet je al vroeg in iemands loopbaan beginnen. Dat doe je door al direct bij aanvang van het dienstverband gesprekken te voeren over hoe de loopbaan van de medewerker zich gaat ontwikkelen. Daarvoor is het zaak om ook helder te hebben waar je als organisatie naartoe wilt. Wat betekent dat voor de medewerker? In het loopbaanpad dat je voor je medewerker uitstippelt, moet je hierop anticiperen. Dat kun je doen door opleiding en ontwikkeling te koppelen aan de organisatiedoelen.

Omdat medewerkers hier niet altijd direct voor openstaan, of er de noodzaak ervan inzien, kun je hierover het beste vroegtijdig in gesprek gaan. De meeste jonge medewerkers realiseren zich niet dat ze nog tientallen jaren moeten werken en dat in de tussentijd hun werk verandert. Samen kun je kijken wat dat betekent voor hun bekwaamheid, motivatie en gezondheid. Is de medewerker dan nog in staat om hetzelfde werk te doen? Of gemotiveerd? Als dat niet zo is, kun je op tijd andere mogelijkheden onderzoeken en kijken welke competenties daarvoor nodig zijn.

Interventies op het gebied van opleiding en ontwikkeling

Interventies kunnen maatregelen zijn op het gebied van opleiding en ontwikkeling. Moeten bepaalde medewerkers bij- of omscholen? Beschikken oudere medewerkers over voldoende digitale vaardigheden om met nieuwe systemen te kunnen werken? Kunnen medewerkers omgaan met robots en cobots op de werkvloer? Kijk ook naar de HR-instrumenten die al in de organisatie beschikbaar zijn, zoals een persoonlijk ontwikkelbudget, jobengineering of zelfroosteren. Veel instrumenten worden pas ingezet als een medewerker dreigt uit te vallen. Eerder inzetten kan een positief effect hebben op de duurzame inzetbaarheid.  

 

Lees ook: Zo maak je leren en opleiden onderdeel van de werkplek

Gevolgen van werkdruk op inzetbaarheid

Het aantal stressklachten neemt al jaren toe. Doordat organisaties te maken hebben met snel opvolgende veranderingen en zich moeten aanpassen, moeten medewerkers dat ook. Vaak wordt de toegenomen werkdruk als schuldige aangewezen voor de toename van stressklachten. Het lastige van werkdruk is dat het subjectief is. De ervaren werkdruk van medewerkers verschilt; iedereen heeft zijn eigen beleving. Vandaar dat interventies als het verminderen van de hoeveelheid werk meestal onvoldoende helpen.

Energiebronnen aanwenden

Beleid voor duurzame inzetbaarheid richt zich daarom ook op het versterken van de mentale kracht van de medewerker. In het werk komen zowel stressoren als energiebronnen voor. Stressoren zijn veroorzakers van stressreacties, denk aan werkdruk, lastige klanten en een slechte werksfeer. Ze kosten energie. Daartegenover staan factoren in het werk die energie opleveren, zoals voldoende ontplooiingsmogelijkheden, de mogelijkheid om zelf het werk te organiseren en sociale steun van collega’s en leidinggevende. Als de medewerker deze energiebronnen weet aan te wenden, is hij of zij beter in staat om met deze stressoren om te gaan en kan bevlogenheid ontstaan – naar het begrip flow geïntroduceerd door Csikszentmihály – dat aangeeft dat iemand volledig opgaat in wat hij doet.   

 

Lees ook: De 7 bronnen van arbeidsvreugde. Met tips

Fysieke en psychische gezondheid

Bij duurzame inzetbaarheid spelen zowel fysieke als psychische factoren een rol. Die worden meestal uitgedrukt in termen van belastbaarheid. Bij werkzaamheden waar fysieke belasting speelt, kun je als organisatie je medewerkers hulpmiddelen ter beschikking stellen om het werk minder zwaar te maken en als preventie van overbelasting. Je organisatie is dat vanuit de Arbowet ook verplicht. Denk aan de aanschaf van tilliften en glijzeilen in de zorg. Ook het aanpassen van de arbeidsuur en arbeidstijden zijn maatregelen die de belasting kunnen verlichten, zoals de invoering van kort voorwaarts roosteren en het verminderen van nachtwerk.

Ook psychische belasting die werkgerelateerd is, hoor je als werkgever aan te pakken, denk aan werkdruk en ongewenst gedrag. Veel stressklachten komen ook voort uit situaties die in de privésfeer liggen. Zo kunnen geldzorgen dusdanige psychische klachten veroorzaken, dat de medewerker zijn of haar werk niet goed meer kan uitvoeren of zich ziekmeldt. Ook mantelzorg en bijvoorbeeld een scheiding zijn privésituaties die grote impact hebben en van invloed kunnen zijn op de inzetbaarheid.   

Je kan je medewerker ondersteunen door te verwijzen naar een budgetcoach of financiële training aan te bieden. Om mantelzorgers te ondersteunen is vaak maatwerk nodig, denk aan flexibele werktijden en vaker thuiswerken, maar ook de mogelijkheid bieden om onder werktijd te bellen voor het maken van bijvoorbeeld ziekenhuisafspraken en het regelen van administratieve zaken met instanties.

 

Luister ook naar de podcast over Bespreekbaar maken van geldzorgen bij medewerkers

De invloed van de leidinggevende op bevlogenheid en stress bij de individuele medewerker is erg groot. Uit onderzoeken blijkt dat het ontbreken van sociale steun van de leidinggevende meespeelt bij het ontstaan van burn-outklachten. Een leidinggevende is ook degene die het dichtst bij de medewerker staat en vroeg kan signaleren dat het niet zo goed gaat, ook als er iets zou spelen in de privésfeer. Niet elke leidinggevende kan van nature makkelijk zo’n gesprek voeren, dus het is zeker handig hiervoor trainingen aan te bieden.    

Verschil duurzame inzetbaarheid en vitaliteit

Duurzame inzetbaarheid wordt vaak verward met vitaliteit. Ze zijn echter niet hetzelfde, maar hangen wel met nauw elkaar samen. Duurzame inzetbaarheid gaat ook over de context waarin de medewerker functioneert, zoals de werkomstandigheden, de leidinggevende en de bedrijfscultuur in de organisatie. Het zijn factoren waarop de individuele medewerker zelf weinig invloed kan uitoefenen.

Vitaliteit gaat over de energie, motivatie en veerkracht van de individuele medewerker. Het verschil tussen duurzame inzetbaarheid en vitaliteit kan worden uitgedrukt in het verschil tussen belasting en belastbaarheid. De belasting van een medewerker wordt bepaald door alles wat in het werk er op hem of haar afkomt, terwijl de belastbaarheid iets zegt over de vitaliteit van het individu: hoeveel energie heeft de medewerker en hoe verbonden voelt hij of zij zich met de organisatie en het werk?

Lees ook: Medewerkers blijvend vitaler maken met preventiebeleid op maat

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Daan de Boer van Adaptics en Margreet Xavier van AWVN.