De meest genoemde redenen voor organisaties om L&D-beleid te ontwikkelen, zijn:

• Vroegtijdig vertrek van medewerkers voorkomen - voldoende persoonlijke mogelijkheden voor opleiding en ontwikkeling vergroten de motivatie en de betrokkenheid van medewerkers.
• Nieuwe medewerkers aantrekken - voor veel jongeren is persoonlijke ontwikkeling een voorwaarde om bij je te komen werken.
• Talentontwikkeling - ontwikkelen van persoonlijke capaciteiten van medewerkers zodat ze de juiste kennis en vaardigheden hebben om in te spelen op veranderende eisen.
• Cultuurverandering - vanuit de behoefte of noodzaak om compliant (voldoen aan wet- en regelgeving) te zijn en  gezamenlijke waarden uit te dragen zoals een open en veilige cultuur, moeten leidinggevenden rolmodelgedrag aanleren om de gewenste cultuur te kunnen vestigen.

Ontwikkelen van L&D-beleid

Om je L&D-beleid vorm te geven, stel je jezelf de vraag: wat hebben we nodig om succesvol te kunnen zijn, nu en in de nabije toekomst? Dat zet je af tegen wat je al in huis hebt: hebben medewerkers de kennis en vaardigheden om te voldoen aan wat de markt vraagt? Zo’n 60% van de organisaties heeft een skills gap, dat kan bij jou in de organisatie ook het geval zijn. Het antwoord op die vraag bepaalt het opleidingsaanbod dat je gaat ontwikkelen.

Lees ook: Hoe bepaal je welke vaardigheden in de toekomst nodig zijn? 'Strategische personeelsplanning kan zonder complexe exercities'

De uitvoering hiervan kun je beleggen bij een L&D-afdeling, maar je kan dit ook neerleggen bij de lijnmanagers. Leidinggevenden staan dichter bij de medewerkers en het heeft voordelen om leren en opleiden zoveel mogelijk plaats te laten plaatsvinden op de werkplek. Leren is bovendien steeds meer een gezamenlijke en gedeelde verantwoordelijkheid, zowel van de medewerker die moet zorgen dat hij duurzaam inzetbaar is, als van de werkgever, die de geschikte leeromgeving moet creëren en de juiste middelen beschikbaar moet stellen.

Leerbehoefte bepalen

Als duidelijk is waarom je L&D-beleid wilt ontwikkelen – welk probleem lost dit op –  kun je de strategie gaan bepalen. Dat doe je door de wat-, hoe- en wie-vraag te beantwoorden. Wat wil je medewerkers laten leren, hoe vindt dat leren plaats en wie zijn erbij betrokken? Om deze vragen te beantwoorden, moet je eerst de skills gap analyseren en de leerbehoefte bepalen. Afhankelijk van de aanleidingen om L&D -beleid te ontwikkelen, bepaal je welke kennis en vaardigheden nog ontbreken en stel je prioriteiten: welk gat moet het eerst worden opgevuld en hoe?

Lees ook: Met deze 15 vragen bepaal je welke leerbehoefte er is

Hierbij is belangrijk dat je dit ook meteen aan de voorkant aanpakt. De kennis en vaardigheden waarvan je hebt vastgesteld dat die nu onvoldoende aanwezig zijn in de organisatie, moet je ook direct opnemen in de functieprofielen voor de werving en selectie. Dat zorgt ervoor dat je niet alleen bezig bent met compenseren door tekorten bij de huidige medewerkers aan te vullen, maar meteen nieuwe medewerkers kunt binnenhalen die wel over de gewenste en noodzakelijke kennis en vaardigheden beschikken.

Bereidheid om te leren

Een van de belangrijkste vaardigheden die medewerkers tegenwoordig moeten meebrengen, is het vermogen en de wil om te leren. Dit staat inmiddels bij 70% van de organisaties in de huidige functieprofielen. Vanwege de grote en snelle veranderingen is die leerbereidheid essentieel. Daarbij komt dat mensen die willen leren, makkelijker op te leiden zijn. Je komt erachter of ze die bereidheid hebben door ernaar te vragen, bijvoorbeeld in sollicitatiegesprekken, en in POP-gesprekken.

Is duidelijk welke kennis en vaardigheden medewerkers moeten hebben, dan is de volgende stap om te kijken hoe ze die kunnen verwerven. Hoe ga je je medewerkers laten leren? Daarbij kun je gebruikmaken van formeel leren en informeel leren. Afhankelijk van de grootte van je organisatie kun je hier leertechnologieën voor inzetten en self-assessments, waarbij medewerkers wordt gevraagd wat ze in een bepaalde periode aan hun ontwikkeling hebben gedaan. Het echte leren vindt echter van oudsher plaats op de werkvloer en het is ook effectief om het daar te laten plaatsvinden.

Voorbeelden van formeel leren

Voorbeelden van formeel leren zijn het volgen van cursussen en opleidingen bij opleidingsinstituten, net als opleidingsprogramma’s en e-learning. Informeel zijn er van oudsher al veel meer mogelijkheden om te leren. Denk aan ongestructureerd leren, zelfstudie, leren door observaties, leren door dingen uitproberen, leren van anderen, enzovoort. Voor HR is de kunst dit gestructureerd aan te bieden in een omgeving die is ingericht op leren.

Opleidingsprogramma’s met een combinatie van formeel en informeel leren hebben de voorkeur. Let er daarbij op dat je niet alleen de content van leren beschikbaar maakt, maar ook de context:  kunnen medewerkers dat wat ze leren ook meteen in de praktijk gebruiken. Dankzij digitale technologie en AI kunnen opleidingen volledig gepersonaliseerd worden en is leren toegankelijker geworden, want altijd en overal beschikbaar.

Lees ook: Gepersonaliseerd leeraanbod? Medewerkers blijken juist beter te leren in onderlinge interactie

Positieve leercultuur

Meer dan ooit helpen generaties elkaar met leren. Ouderen kunnen dienst doen als mentor of buddy, maar ook andersom is winst te behalen. Jongeren zijn vaak beter en sneller in het adopteren van  nieuwe technologieën en kunnen oudere collega’s daarmee op weg helpen. Organisaties moeten wel zorgen voor een positieve leercultuur. Dat bereik je door niet alleen leren en opleiden aan te bieden, maar ook te zorgen voor gelegenheid, middelen en tijd om te leren. Maak leren op alle niveaus mogelijk en stimuleer dat mensen samen leren en van elkaar leren. Om effectief informeel te leren, is een veilige omgeving essentieel. Daarin durven medewerkers fouten te maken. Leidinggevenden spelen hierbij een grote rol en hebben een voorbeeldfunctie.

Bepalen van het L&D-budget

Kijk eerst welke wettelijke verplichtingen je organisatie heeft, bijvoorbeeld compliance-trainingen voor accountants of anti-witwastrainingen voor banken. Veel cao’s bevatten afspraken over budgetten voor L&D. In sommige branches zijn daar harde eisen voor. Daarnaast kijk je naar wat er nodig is om in de toekomst succesvol te zijn. Je kunt het budget ook bepalen door te kijken naar branchecijfers: wat wordt er in jouw branche uitgegeven aan leren en opleiden? Dat is uitgedrukt in opleidingsbudget per medewerker, aantal opleidingsuren of aantal opleidingsuren per medewerker. Vervolgens kijk je hoe je het budget slim kunt besteden. In kleinere organisaties is misschien minder budget, maar dat hoeft niet tot een minder aanbod van leren en ontwikkelen te leiden. Je kunt medewerkers laten leren van managers, maar daar moet je managers dan wel tijd voor geven.

Leertechnologie aanschaffen biedt je veel meer mogelijkheden. Als je je HR-softwaresysteem koppelt aan je leersysteem kunnen medewerkers bijvoorbeeld zelf opleidingen zoeken bij hun leerbehoefte. Ook bieden sommige leersystemen de mogelijkheid om self-assessments te doen. Zoiets kun je per functie inzetten en als daaruit een skills gap blijkt, kun je vervolgens alle medewerkers in die functie een gepersonaliseerd aanbod doen om die ontbrekende vaardigheid te ontwikkelen. Nu medewerkers zelf de regie moeten pakken in het vergroten van hun duurzame inzetbaarheid, is het ook logisch om een individueel ontwikkelbudget ter beschikking te stellen.

Voorbeelden uit de praktijk

In de huidige hectische tijd wordt de tht-periode van kennis en vaardigheden steeds korter. Kennis veroudert steeds sneller. Er is dan ook een toename te zien van samenwerkingsverbanden tussen organisaties en opleiders, vaak op brancheniveau. Zo is in de auto-industrie een samenwerking ontstaan tussen dealers van een bekende automerken en onderwijsinstellingen, zoals ROC Arnhem en de ROC Eindhoven. De automerken hebben bijvoorbeeld elektrische auto’s geschonken aan de opleiders, zodat aankomende autotechnici kunnen oefenen met de meest moderne technologie. 
Daarnaast is er een nauwe samenwerking tussen uitzendbureaus, bedrijven en opleidingsinstituten, ook vaak branchegericht. Een uitzendbureau geeft op basis van de door bedrijven gevraagde competenties aan welke nieuwe competenties belangrijk zijn en helpt in samenwerking met regionale opleidingsinstituten de opleidingen aan te scherpen.

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Jan Rijken, Learning, Talent and Leadership Development expert.

Meer lezen over L&D?

Luister naar de podcast met Jan Rijken: 49 tools for learning development en lees het artikel Met deze 15 vragen bepaal je welke leerbehoefte er is en hoe je de leeroplossing het beste kunt vormgeven

Ontwikkelen van L&D-beleid samengevat

• L&D-beleid zorgt ervoor dat je medewerkers in je organisatie beschikken over de juiste kennis en vaardigheden om te reageren op veranderingen die de concurrentiepositie van je organisatie kunnen beïnvloeden.
• Het ontwikkelen van L&D is een continu proces en daarom is het belangrijk dat je in je organisatie een positieve leercultuur ontwikkelt. Al bij het in dienst nemen van medewerkers voer je een gesprek over de noodzaak van leren en ontwikkelen.
• Door het analyseren van de skills gap kun je de leerbehoefte van je organisatie vaststellen.
• Bij voorkeur bied je een combinatie aan van formeel en informeel leren.
• Om het laagdrempeliger te maken, breng je leren en ontwikkelen naar de werkvloer en zorg je voor een gepersonaliseerd aanbod.