Hoog verzuim? Het toverstafje bestaat niet

Veel organisaties kampen met hoog verzuim en zijn actief op zoek naar manieren om dit terug te dringen. In de praktijk is er vaak al veel geprobeerd: een andere arbodienst, trainingen voor leidinggevenden, PMO’s, beloningen bij laag verzuim, vitaliteitsinitiatieven zoals een gezondheidsweek, korting voor de sportschool of fruit op de werkvloer.

Toch lukt het vaak niet om het verzuim terug te brengen. Bestaat er niet ergens een toverstafje waarmee dit probleem in korte tijd kan worden opgelost?

Verzuim laat zich helaas niet eenvoudig oplossen, juist omdat het samenhangt met een breed scala aan factoren, binnen én buiten de organisatie.

De context verandert, en verzuim verandert mee

Organisaties opereren in een maatschappij die continu in beweging is. Er moet meer werk worden gedaan met minder mensen, medewerkers werken langer door voordat ze met pensioen kunnen en technologische ontwikkelingen, waaronder AI, veranderen het werk in hoog tempo. Dat vraagt veel aanpassingsvermogen.

Tegelijkertijd neemt de druk buiten het werk toe. Denk aan mantelzorgtaken of financiële zorgen. Die optelsom zorgt ervoor dat stress toeneemt, met als zichtbaar gevolg een stijging van met name psychisch verzuim.

Verzuim is daarmee geen op zichzelf staand probleem, maar het resultaat van ontwikkelingen op meerdere niveaus.

Terug naar de basis: waarom melden mensen zich ziek?

Om verzuim goed te begrijpen, is het nodig om terug te gaan naar de kern: wat maakt dat mensen zich ziekmelden?

Een deel van het verzuim heeft een strikt medische oorzaak. Daar is de invloed van de werkgever beperkt, terwijl de verantwoordelijkheid wel bij de organisatie ligt. Voor grotere organisaties ligt deze ‘ondergrens’ vaak rond de 2 tot 2,5 procent, een vorm van ondernemersrisico.

Alles daarboven wordt interessant, want daar kun je als werkgever wel degelijk het verschil maken omdat hier andere factoren een rol spelen die maken dat medewerkers uitvallen.

Drie niveaus die samen het verschil bepalen

Organisatieniveau

Medewerkers zijn voor veel bedrijven het belangrijkste kapitaal, maar een duidelijke visie op hoe hiermee om te gaan ontbreekt regelmatig. Vragen als ‘Wat voor werkgever willen we zijn?’ en ‘Wat verwachten we van management, leidinggevenden en medewerkers in het kader van inzetbaarheid?’ blijven soms impliciet.

Daarbij is het belangrijk om niet alleen te kijken naar de formele kant van de organisatie, zoals structuur en strategie, maar juist ook naar de ‘onderstroom’: cultuur, onderlinge verhoudingen en ongeschreven regels. Die bepalen in grote mate het dagelijks gedrag en kunnen, als ze niet worden meegenomen, leiden tot weerstand.

Verzuimbeleid begint bovendien eerder dan vaak wordt gedacht: al bij instroom. In een krappe arbeidsmarkt wordt soms minder kritisch gekeken naar de juiste match, met mogelijke gevolgen voor duurzame inzetbaarheid. “Verzuimbeheersing begint al bij het aannamebeleid”, aldus Maurice van den Brink, senior consultant Zorg & Verzuim bij Howden.

Daarnaast ligt de focus bij bedrijven vooral op de medewerkers die ziek zijn en minder op de overige medewerkers die ‘gewoon’ aan het werk zijn. Maar wat hebben zij nodig om inzetbaar te blijven en wat vraagt dat aan investering in aandacht, opleiding en preventieve interventies? Hoe kunnen we deze groep inzetbaar houden en vergroten? Die vraag is veel relevanter.

Daarbij wordt vaak vergeten dat het werkelijke probleem groter is dan alleen het zichtbare verzuim. Het zogenoemde ‘roze verzuim’, medewerkers die wel aanwezig zijn, maar niet optimaal functioneren, blijft buiten de cijfers. In de praktijk betekent dit dat er nog een vergelijkbaar percentage bijkomt. Juist deze groep vormt vaak de toekomstige langdurige verzuimers.

Teamniveau

Ook tussen teams bestaan vaak duidelijke verschillen in verzuim. Die kunnen te maken hebben met de aard van het werk of de samenstelling van het team, maar leiderschap speelt hierin vrijwel altijd een belangrijke rol.

De direct leidinggevende is essentieel in het signaleren van wat er speelt, zowel op het werk als daarbuiten. Het gaat daarbij niet alleen om het herkennen van signalen, maar ook om het voeren van het gesprek. Is er een veilige omgeving waarin medewerkers zich uitspreken? Is er voldoende tijd en aandacht om echt in contact te zijn?

In de praktijk staat die aandacht regelmatig onder druk door een te grote span of control. Maurice van den Brink ziet dit vaak terug bij organisaties: “Leidinggevenden die een team van 40 tot 50 medewerkers aansturen en daarnaast ook neventaken hebben, kunnen de benodigde aandacht nooit bieden aan hun team. Je zal terug moeten naar kleinere teams van maximaal 15 tot 20 personen, waarin een leidinggevende dit wel kan invullen.”

Daarnaast speelt de vraag hoeveel ruimte en mandaat leidinggevenden hebben om te handelen. Als interventies worden vertraagd door procedures, gaat kostbare tijd verloren.

Individueel niveau

Op individueel niveau komt alles samen. Wanneer een medewerker intrinsiek gemotiveerd is, op de juiste plek zit, zich gewaardeerd voelt en een goede werk-privébalans ervaart, is de kans op uitval kleiner.

Maar wanneer op meerdere van deze vlakken spanning ontstaat, neemt de kans op verzuim toe. In dat geval is een ziekmelding vaak niet het begin van het probleem, maar het gevolg van een langere periode waarin dingen niet optimaal hebben gewerkt.

Voorkomen vraagt om investeren

Een verhoogd verzuim kan pure pech zijn, maar wanneer het structureel hoog is, ligt de oorzaak vaak (deels) binnen de organisatie zelf.

Ga in dat geval op de verschillende niveaus in je organisatie eens na wat er echt speelt. Waar ontstaan signalen van uitval, en wat kun je doen om die voor te zijn? Geef preventie daarin een grotere rol, ook al gaan de kosten vaak voor de baten uit.

Zorg je goed voor je mensen, dan zorgen zij meestal ook goed voor jou. Een mensgericht beleid maakt dat medewerkers zich willen verbinden en blijven, en dat is precies waar je je vandaag de dag mee onderscheidt op een krappe arbeidsmarkt.

Doe dat alleen wel vanuit oprechte overtuiging, niet voor de bühne. Want juist op het moment dat het tegenzit, wordt duidelijk hoe stevig dat beleid echt is. Blijf je dan investeren in je mensen, of schuift duurzame inzetbaarheid ineens naar de achtergrond?