Een medewerker valt uit met een burn-out. Een team kampt met oplopend verzuim.
Of een leidinggevende ontdekt dat een medewerker al maanden met gezondheidsklachten rondloopt zonder dat iemand daar zicht op had.
Voor veel organisaties is dat het moment waarop gezondheid op de agenda komt.
Het probleem is alleen: dan ben je vaak te laat.
Volgens cijfers van het CBS lag het ziekteverzuim in Nederland in het vierde kwartaal van 2025 op 5,6 procent. In sectoren als de zorg loopt dat zelfs op tot bijna 8 procent.
Toch zien we in de praktijk dat veel werkgevers pas in beweging komen wanneer de gevolgen al zichtbaar zijn. Verzuim stijgt, medewerkers vallen uit of vacatures blijven langer openstaan doordat ervaren krachten vertrekken.
Juist daarom bestaat het Preventief Medisch Onderzoek (PMO). Het doel van een PMO is niet om gezondheidsproblemen vast te stellen wanneer ze al tot uitval leiden, maar om risico’s vroegtijdig zichtbaar te maken zodat medewerkers en werkgevers tijdig kunnen handelen.
Dat principe is niet nieuw. Toch wordt het PMO in veel organisaties nog steeds vooral gezien als een verplicht nummer of een los meetmoment. Daardoor blijft een groot deel van de potentiële waarde onbenut.
Drie knelpunten houden reactief denken in stand
1. Onvoldoende kennis over het PMO
Op grond van de Arbeidsomstandighedenwet moeten werkgevers werknemers periodiek de mogelijkheid bieden een PMO te ondergaan dat gericht is op het voorkomen of beperken van arbeidsgebonden gezondheidsrisico’s.
Toch bestaat er bij veel organisaties onduidelijkheid over de praktische invulling. Wanneer bied je een PMO aan? Hoe vaak? Wat is het verschil tussen een PMO en een PAGO? Wie neemt eigenaarschap binnen de organisatie?
Wanneer die vragen onbeantwoord blijven, verdwijnen andere dossiers vaak naar voren op de agenda.
2. Preventie voelt minder urgent dan verzuim
Een tweede oorzaak is dat preventie moeilijker zichtbaar te maken is dan verzuim. Een medewerker die uitvalt vraagt direct aandacht. Een verhoogde bloeddruk die over enkele jaren mogelijk tot gezondheidsproblemen leidt, niet.
Daardoor ontstaat een natuurlijke neiging om vooral te investeren in problemen die vandaag zichtbaar zijn. Het gevolg is dat organisaties veel energie steken in verzuimbegeleiding, terwijl relatief weinig aandacht uitgaat naar het voorkomen van die uitval.
Daar komt bij dat het uitstellen van preventie zelden directe consequenties heeft. Waar verzuim direct aandacht vraagt van leidinggevenden, HR en management, blijft het uitblijven van een PMO vaak onopgemerkt.
Er wordt nauwelijks actief op gecontroleerd en andere prioriteiten winnen daardoor gemakkelijk de strijd om tijd en budget. Juist daardoor blijft preventie in veel organisaties achter bij de ambities die men op papier heeft.
3. Het PMO wordt nog te vaak gezien als eindpunt
Het derde knelpunt is misschien wel het belangrijkste. Veel organisaties beschouwen een PMO nog steeds als een afgerond project. Er wordt een vragenlijst ingevuld, een meting uitgevoerd en een groepsrapportage opgeleverd. Vervolgens gaat iedereen weer verder met de dagelijkse werkzaamheden.
Daarmee wordt het PMO behandeld als een meetinstrument, terwijl het juist bedoeld is als startpunt voor preventie. De vraag zou niet moeten zijn: “Hebben we een PMO uitgevoerd?” De vraag zou moeten zijn: “Wat doen we met de inzichten die het PMO oplevert?”
Voor je iets verandert: weet waar je staat
Voordat HR een nieuwe aanbieder selecteert of een preventiebeleid aanscherpt, is het verstandig om eerst naar de eigen organisatie te kijken.
Een paar vragen die daarbij kunnen helpen:
- Wanneer hebben medewerkers voor het laatst een PMO aangeboden gekregen?
- Wat hebben we gedaan met de uitkomsten van de vorige meting?
- Zijn gezondheidsrisico’s binnen bepaalde functies of afdelingen bekend?
- Welke preventieve acties zijn de afgelopen twee jaar ingezet?
- Is bekend hoe medewerkers zelf kijken naar hun gezondheid en inzetbaarheid?
- Hebben we inzicht in de belangrijkste gezondheidsrisico’s voor de komende jaren?
Veel organisaties gaan ervan uit dat het redelijk goed gaat. Dat is begrijpelijk, maar vaak ook gebaseerd op aannames. Juist in kantooromgevingen zijn gezondheidsrisico’s niet altijd zichtbaar.
PMO-uitkomsten laten regelmatig zien dat medewerkers verhoogde stresswaardend, slaaptekorten, verminderde fysieke belastbaarheid of andere gezondheidsrisico’s hebben zonder dat zij zelf klachten ervaren of dat leidinggevenden daar zicht op hebben. Preventie begint daarom niet met aannames, maar met inzicht.
HR Day 2026 op donderdag 29 okt draait om ‘The Design of Work’: hoe je werk toekomstbestendig en mensgericht kunt inrichten. Met o.a. CHRO of the Year Edyta Jakubek, teamcoach Tica Peeman en L&D-expert Jeanne Bakker. Ontmoet 300+ HR-professionals en doe nieuwe inzichten op.
Waarom nazorg het verschil maakt
De grootste misvatting rondom het PMO is misschien wel dat de waarde in de meting zit. In werkelijkheid begint de waarde vaak pas daarna. Een medewerker ontvangt bijvoorbeeld een uitslag waaruit blijkt dat zijn bloeddruk structureel verhoogd is. Met die kennis alleen verandert er nog niets.
Tegelijkertijd mogen persoonlijke medische gegevens niet met de werkgever worden gedeeld. Dat is terecht en noodzakelijk vanuit privacywetgeving. De werkgever krijgt inzicht in trends en risico’s op organisatieniveau, maar ziet niet welke medewerkers specifieke gezondheidsrisico’s hebben.
De medewerker beschikt wél over die informatie, maar weet niet altijd welke vervolgstappen verstandig zijn. Juist daarom is de PMO-aanbieder vaak de meest logische partij om nazorg en opvolging te verzorgen.
De professionals die het onderzoek uitvoeren beschikken over de medische uitkomsten, begrijpen de context van het onderzoek en kunnen de resultaten direct vertalen naar concrete vervolgstappen.
Een medewerker met een verhoogde bloeddruk, verhoogd cholesterol of stresssignalen hoeft zijn verhaal daardoor niet opnieuw te doen bij een andere partij. De begeleiding sluit direct aan op de uitkomsten van het onderzoek.
Voor individuele medewerkers betekent dat persoonlijke begeleiding, uitleg en praktische handvatten om met de uitkomsten aan de slag te gaan. Voor organisaties betekent het dat groepsrapportages worden vertaald naar concrete adviezen voor beleid, werkprocessen en gerichte interventies.
Een PMO zonder vervolg is uiteindelijk vooral een meetmoment. De echte waarde ontstaat pas wanneer inzichten worden omgezet in actie. Daar maakt nazorg het verschil tussen meten en voorkomen.
Wat een goed PMO-traject wél doet
Voor HR-professionals die een PMO willen inzetten, is de gekozen aanpak minstens zo belangrijk als de keuze voor een aanbieder. In de praktijk zien we vijf kenmerken die sterk samenhangen met succesvolle trajecten.
1. Het sluit aan op de risico’s van de organisatie
Een goed PMO is gebaseerd op de risico’s uit de RI&E en op de werkzaamheden die medewerkers daadwerkelijk uitvoeren.
Een productielocatie vraagt om andere aandachtspunten dan een kantooromgeving. Denk aan fysieke belasting, gehoorbelasting of blootstelling aan stoffen. Bij kantoorfuncties spelen mentale belasting, beeldschermwerk en leefstijl vaak een grotere rol.
2. Er wordt actief gewerkt aan deelname
Deelname ontstaat niet vanzelf. Organisaties die hoge deelnamepercentages realiseren investeren vooraf in communicatie. Denk aan een korte introductievideo, een lunchsessie, ervaringen van collega’s of een duidelijke uitleg over privacy en het doel van het onderzoek.
Wanneer medewerkers begrijpen waarom het PMO wordt aangeboden en wat zij er zelf aan hebben, neemt de bereidheid om deel te nemen aanzienlijk toe. Hoge deelnamepercentages zijn niet alleen belangrijk om zoveel mogelijk medewerkers te bereiken. Ze bepalen ook de kwaliteit van de inzichten die een organisatie uit een PMO haalt.
Hoe meer medewerkers deelnemen, hoe betrouwbaarder het beeld van de gezondheidsrisico’s binnen teams, afdelingen en functiegroepen. Dat maakt het mogelijk om gerichtere groepsinterventies te ontwikkelen en middelen effectiever in te zetten.
Tegelijkertijd zorgt een hogere deelname ervoor dat ook meer medewerkers met een verhoogd gezondheidsrisico tijdig worden gesignaleerd en begeleid. Deelname is daarmee geen doel op zich, maar een belangrijke voorwaarde om daadwerkelijk impact te maken.
3. Het management geeft zichtbaar het voorbeeld
Gezondheidscultuur ontstaat niet vanuit posters, maar vanuit gedrag. Wanneer leidinggevenden en directieleden zelf deelnemen aan het PMO en daar open over communiceren, verlaagt dat de drempel voor medewerkers aanzienlijk. Mensen kijken naar wat leiders doen, niet alleen naar wat zij zeggen.
4. De organisatie maakt deelname eenvoudig
Elke extra stap verlaagt de deelname. Een toegankelijk inschrijfproces, zelf een tijdslot kunnen kiezen en metingen op locatie maken het verschil tussen goede intenties en daadwerkelijke deelname.
5. Inzichten worden omgezet naar actie
Een goede groepsrapportage beschrijft niet alleen wat er speelt, maar helpt ook bepalen wat de organisatie ermee kan doen. Blijkt bijvoorbeeld dat fysieke klachten vooral voorkomen binnen één functiegroep? Dan kan een gerichte interventie effectiever zijn dan een organisatiebrede campagne.
Blijkt mentale belasting een terugkerend patroon? Dan vraagt dat mogelijk om een andere aanpak.
Het doel van een PMO is uiteindelijk niet het verzamelen van data, maar het verbeteren van gezondheid en inzetbaarheid.De grootste gezondheidswinst ontstaat dan ook wanneer individuele begeleiding en organisatiebrede interventies elkaar versterken.
Wat levert het op voor werkgever én werknemer?
Wanneer een PMO onderdeel wordt van een bredere preventieve aanpak, ontstaat er meer dan alleen inzicht. Werkgevers krijgen beter zicht op risico’s binnen de organisatie zonder dat individuele privacy wordt geschonden. HR kan beleidskeuzes baseren op feitelijke gegevens in plaats van aannames.
Leidinggevenden krijgen handvatten om thema’s als werkdruk, leefstijl of fysieke belasting beter bespreekbaar te maken.
Voor medewerkers is de opbrengst minstens zo groot. Veel deelnemers ervaren een PMO niet alleen als gezondheidsinstrument, maar ook als signaal van goed werkgeverschap. Uitspraken als “Ik heb zo’n goede werkgever dat zij dit voor mij faciliteren” horen professionals tijdens PMO-trajecten regelmatig terug. Dat gevoel van aandacht en betrokkenheid draagt bij aan duurzame inzetbaarheid, tevredenheid en loyaliteit.
De grootste effecten ontstaan bovendien wanneer een PMO niet eenmalig wordt uitgevoerd, maar terugkeert in het ritme van de organisatie. Dan worden trends zichtbaar en ontstaat de mogelijkheid om daadwerkelijk te sturen op gezondheid.
Wat HR vandaag kan doen
Voor HR-professionals die kritisch naar hun huidige aanpak willen kijken, kunnen de volgende vragen een goed startpunt zijn:
- Sluit ons huidige PMO aan op de risico’s uit onze RI&E?
- Welke acties hebben we uitgevoerd naar aanleiding van de vorige groepsrapportage?
- Hoe worden medewerkers geholpen wanneer er een verhoogd gezondheidsrisico wordt vastgesteld?
- Hoe stimuleren we deelname binnen de organisatie?
- Is gezondheid onderdeel van een structurele aanpak of behandelen we het PMO als een los project?
Bij het selecteren van een PMO-aanbieder wordt vaak gekeken naar prijs, inhoud van de meting en rapportages. Dat zijn belangrijke onderdelen, maar ze vertellen niet het hele verhaal.
De grootste verschillen tussen aanbieders zitten vaak in zaken als deelnamebevordering, opvolging van medewerkers, aansluiting op de RI&E en de manier waarop resultaten worden vertaald naar concrete interventies.
Werkgevers doen er daarom goed aan om verder te kijken dan de offerte alleen en kritisch te beoordelen hoe een aanbieder het volledige traject organiseert.
Voor HR-professionals die aanbieders willen vergelijken, hebben we eerder acht selectiecriteria op een rij gezet die in de praktijk vaak het verschil maken tussen een PMO dat vooral meet en een PMO dat daadwerkelijk tot verandering leidt.
Dat is zonde.
De echte waarde van een PMO zit niet in het rapport, maar in wat er daarna gebeurt. Organisaties die het PMO inzetten als startpunt van preventie krijgen meer inzicht, betere beleidsinformatie en meer mogelijkheden om gezondheidsrisico’s tijdig aan te pakken.
De vraag is daarom niet of een PMO moet worden uitgevoerd. De vraag is wat je ermee doet zodra de resultaten op tafel liggen.
LEES OOK:
- Impact op duurzame inzetbaarheid: zet het PMO anders in – Extreme makeover in 5 stappen
- HR Podcast – Lucie Vriesema, adviseur duurzame inzetbaarheid: ‘Heb aandacht. Niet alleen bij problemen’
- De leidinggevende als sleutel tot een beter werkvermogen
- Investeren in maatregelen voor de verbetering van duurzame inzetbaarheid? Vergeet niet om ook het resultaat te meten
Gerelateerd
Per 1 januari 2027 moeten werkgevers aantonen dat ze gelijk werk gelijk belonen. Wat betekent dit concreet voor jouw organisatie? In deze live online training leer je de nieuwe verplichtingen, rapportage-eisen en hoe je een praktisch plan van aanpak opstelt.
