Polarisatie op de werkvloer – Drie deskundigen delen oplossingen

Collega’s met tegengestelde politieke voorkeuren die niet meer met elkaar willen praten en daardoor de samenwerking in een team bemoeilijken. Groepsvorming tussen teams door een verpeste sfeer. Een directeur die tekeergaat op sociale media. En culturele verschillen die zonder begrip en kennis tot afstand leiden.

Polarisatie is niets nieuws, het wordt in de huidige tijd wel steeds zichtbaarder, weet ondernemer Ruben Treurniet. “Organisaties worden diverser en het personeelsbestand in alle opzichten kleurrijker. Daarnaast lopen werk en privé steeds meer door elkaar heen. Medewerkers nemen hun denkbeelden mee naar het werk, ook gevoed door politici en het wij-zij-denken op sociale media. Werk is dus onderdeel van de brede maatschappij.”

Hij ziet zowel tussen medewerkers als tussen organisaties en medewerkers ‘een gebrek aan dialoog en pogingen om stereotypen te doorbreken’. “Toch blijkt uit onderzoek dat inhoudelijke standpunten niet verder uiteen liggen. We zijn minder gepolariseerd dan we zelf willen geloven. Maar het beeld dat de verschillen toenemen wordt wel sterker. In de praktijk hebben we meer gemeen met de ander dan we op voorhand aannemen. Het is dus belangrijk om gesprekken op gang te krijgen waarin mensen ontdekken dat die overeenkomsten er wel degelijk zijn.”

Verschillen zijn inzichtelijker geworden

Onderzoeker Oscar van Mourik zit op dezelfde lijn en stelt vast dat standpunten van politieke partijen aan beide uitersten van het spectrum het afgelopen decennium niet verder uit elkaar zijn geraakt. De gedragswetenschapper in dienst van Randstad Groep Nederland concludeert ook dat de verschillen in die standpunten, met name door sociale media, wel veel inzichtelijker zijn geworden. En dat daardoor polarisatie op de werkvloer inmiddels een probleem is.

Dat blijkt ook uit het jaarlijkse Employer Brand Research van Randstad. Dit jaar is dat vergezeld gegaan van een polarisatiemeting onder ruim 13.000 werkende Nederlanders. Enkele uitkomsten schokten Van Mourik. Zoals de 23 procent van de respondenten die aangeeft dat conflicten binnen het bedrijf regelmatig de samenwerking belemmeren. Nog zorgelijker acht hij dat 28 procent denkt dat de productie hoger zou zijn zonder de conflicten. “Dat zijn zeer serieuze indicaties dat polarisatie op de werkvloer echt de organisatie belemmert en impact heeft op het welzijn van de medewerker.”

Gwen Kolader noemt de rol van sociale media in de polarisatie ‘enorm belangrijk’. Zij werkt momenteel als adviseur en trainer en was tot voor kort Global DE&I-leider bij Hexaware Technologies, een Indiaas bedrijf met 33.000 werknemers uit alle windstreken. “Mensen staan over grote onderwerpen als AI, geopolitiek en klimaat op sociale media vaak tegenover elkaar en vertonen gedrag waarvoor ze zich niet verantwoordelijk lijken te voelen. Daardoor kunnen zaken worden vergroot.”

Bubbels op sociale media

Hetzelfde gebeurt soms ook op interne chats en kanalen binnen organisaties, ziet zij. “Het is dan van belang om met elkaar te bespreken wat we acceptabel vinden en wat niet. Welk gedrag willen we stimuleren, omdat dit bijdraagt aan een gezonde dialoog en cultuur, en welk gedrag hoort daar niet bij?” Van Mourik zucht wanneer de invloed van sociale media ter sprake komt. “Wat je ook ergens van vindt, er is een bubbel op de sociale media voor. Er zijn oneindige bubbels, als echokamers voor bepaalde meningen.”

Naast polarisatie door uiteenlopende meningen over grote onderwerpen ziet Kolader ook dat verschillende culturen kunnen botsen. “Want je begrijpt elkaar soms niet. Zo wordt de directe communicatiestijl van ons in Nederland vaak anders ervaren in andere landen. Waar wij denken helder en duidelijk te zijn, ervaren andere culturen de directheid als agressief en te veel ruimte opnemend.”

Ze noemt meerdere situaties waarin culturele verschillen voor frictie kunnen zorgen, zoals bij het bouwen van vertrouwen, het omgaan met tijd en structuur en het geven van feedback. “Het is vooral voor leiders van internationale teams belangrijk om hier meer kennis en kunde over te krijgen om iedere en in het team in hun kracht te zetten en de gewenste samenwerking te stimuleren.”

Westers perspectief is dominant

Dat de westerse culturele waarden nog altijd leidend zijn, terwijl met name China en andere Aziatische landen economisch steeds dominanter worden, helpt ook niet om een polariteitsvrije werkvloer te krijgen, vindt Kolader. “Het overgrote deel van de leiderschapsboeken is nog steeds geschreven vanuit westers perspectief. Terwijl een thema als psychologische veiligheid per cultuur zeer kan verschillen.”

Recent concludeerde het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) dat in organisaties met een diverse werkvloer werknemers zich minder geaccepteerd en gelijk behandeld voelen dan in homogene bedrijven. De onderzoekers dragen hiervoor de mogelijke verklaring aan dat in bedrijven met grote diversiteit ‘sociale normen minder duidelijk zijn, waardoor werknemers meer onzekerheid in de omgang ervaren’.

Diversiteit is dus nog geen inclusie en ‘het goede gesprek’ moet wel in goede banen worden geleid. Treurniet: “Je moet randvoorwaarden stellen, die leiden tot een gelijkwaardige en inclusieve dialoog. Anders kunnen andere standpunten en meningen leiden tot uitsluiten en de samenwerking binnen een organisatie onder druk zetten.”

Gemeenschappelijke organisatiewaardes

Kolader wijst op ‘gemeenschappelijke organisatiewaardes’, die ook op teamniveau kunnen worden afgesproken. “Simpele zaken als ‘in ons team laten we elkaar uitspreken’ en ‘we zorgen ervoor dat er voor iedereen een manier is om zijn/haar stem te laten horen’ kunnen al zorgen voor een veiligere teamcultuur.”

Van Mourik onderscheidt twee vormen van polarisatie op het werk. Ten eerste is er de maatschappelijke polarisatie die via de krantenkoppen de werkvloer bereikt. “Er zit een zekere spanning in het nieuws. Als je daar een gesprek over voert en de standpunten liggen ver uit elkaar, dan kom je er soms niet uit. De afkeer wordt groter en uiteindelijk krijg je wij-zij-denken.”

Daarnaast spreekt hij van een ‘inherente organisatiepolarisatie’, gebaseerd op de sociale identiteitstheorie. “Mensen delen zichzelf in bij een bepaalde groep. De andere groep schilder je altijd negatiever af dan de eigen groep. En dat wordt versterkt door de groei van organisaties, waardoor er steeds meer groepsvorming is op basis van teams, afdelingen, expertises en achtergronden.”

Rivaliserende groepen

Hij geeft het voorbeeld van iemand die verknocht is aan zijn stad en die ‘beter’ vindt dan andere steden. “Dit mechanisme vindt ook op grotere schaal plaats in organisaties. Er ontstaan veel rivaliserende groepen en door social media worden hun standpunten nog inzichtelijker.”

Treurniet ziet in zijn werk een aantal thema’s die vanuit de maatschappij de werkvloer bereiken en polarisatie kunnen veroorzaken. Politiek geworden kwesties, zoals de MeToo-discussie, is er een van. “Dan krijg je de groep die de onveilige werkomgeving ter discussie wil stellen versus mensen die het gevoel hebben op eieren te lopen en niets meer mogen zeggen.”

Duurzaamheid ligt soms ook gevoelig. “Dat kan zich uiten in een ogenschijnlijk banale discussie tussen voor- en tegenstanders van vegetarische kroketten in de kantine. Daar gaan waarde-oriëntaties achter schuil.” En dan zijn er nog de ‘zwart-wit-thema’s’ zoals de oorlog in Gaza.

Cursus Mediation voor HR

De nadruk tijdens deze eendaagse training ligt op actieve oefeningen gericht op moeilijke gesprekken en bemiddelingsrollen, met een korte theoretische onderbouwing ter ondersteuning van de praktijktoepassing. Deelnemers worden aangemoedigd casuïstiek in te brengen voor een gerichte leerervaring.

Meer informatie

De genuanceerde middengroep

De stille meerderheid onder werknemers neemt echter een middenpositie in. Het blijkt een relatief onontgonnen gebied waar een sleutel voor het probleem ligt verstopt. Treurniet: “Polarisatie is een gebrek aan het midden. Op de flanken van een discussie zijn mensen heel uitgesproken. Daardoor worden de genuanceerden geen onderdeel van het gesprek. Dan ontstaat ook de indruk dat de kwestie heel bipolair is, terwijl dat in de praktijk niet zo is.”

Van Mourik: “Tijdens de gesprekken met grote werkgevers hebben we geconcludeerd dat het benoemen van ambassadeurs – met leidinggevende capaciteiten en een natuurlijk overwicht – uit die grote middengroep een goede manier is om de tegenpolen nader tot elkaar te brengen. De werkgever selecteert ambassadeurs op basis van eerdere samenwerking, reputatie en ervaring en stelt hen voor om een bijdrage te leveren aan het verbindende proces. De werkgever en ambassadeurs brengen samen de tegenpolen én het stille midden bij elkaar vanuit een gemeenschappelijke waarde.”

Anonimiteit helpt ook tegen polarisatie, benadrukt Treurniet. Hij ontwikkelde met zijn bedrijf Civinc een app waarin mensen met geheel verschillende standpunten met elkaar kunnen chatten. “Ze geven in de applicatie anoniem aan in hoeverre ze het eens of oneens zijn met bepaalde thematische stellingen, bijvoorbeeld over de werkcultuur, diversiteit en inclusie of een verandertraject.”

Inzicht in sentiment

“Op basis daarvan worden ze anoniem gekoppeld aan een partner met een andere mening. Zo wisselen tientallen tot duizenden koppels tegelijkertijd van gedachten, zonder groepsdruk of sociale wenselijkheid. Een data-analyse van zo’n sessie levert daarna veel inzicht in het sentiment onder de oppervlakte op en helpt organisaties om hun medewerkers beter te begrijpen.”

In 2017 lanceerde hij al een tool om mensen uit hun politieke bubbel te laten komen in de aanloop naar de verkiezingen, wat tot honderdduizenden anonieme gesprekken tussen andersdenkenden leidde. “De anonimiteit stelt mensen in staat open te zijn en hun kwetsbaarheid te tonen. Om dingen in een ander perspectief te zien en samen te reflecteren. Onafhankelijk onderzoek wees uit dat mensen elkaar beter gingen begrijpen en dat de polarisatie afnam.”

Treurniet noemt de methode ‘een puzzelstukje in de organisatiecultuur, en een opstap naar een groepsgesprek’. “Je moet het natuurlijk niet bij een eenmalige interventie houden, en echt aan de slag gaan met de inzichten die uit zo’n initiële dialoog voortkomen.”

Anonieme gespreksvorm

Kolader merkte binnen haar organisatie dat deze anonieme gespreksvorm ‘een uitstekende tool was om een bepaalde onderstroom, wat er op dieper niveau bij mensen speelt, te vangen en te gebruiken voor verdere dialoog’. Van Mourik wijst op de organisatiecultuur als een goed wapen tegen polarisatie, en dat die cultuur wordt gevormd door voorbeeldgedrag van leiders. “Als dat gedrag wordt overgenomen door medewerkers wordt het ook onderdeel van de organisatiecultuur.”

Die cultuur kan verder vorm krijgen wanneer organisatiewaardes worden verhelderd in gewenst en ongewenst gedrag, stipt Kolader aan. “Dan is het belangrijk om verschillende manieren van gespreksmomenten te creëren en de interne communicatie te versterken. Het delen van verhalen en voorbeelden over het gewenste gedrag maakt het nog concreter. Bijvoorbeeld over hoe een leider teammeetings inricht en ervoor zorgt dat iedereen zijn of haar mening kan delen en wat het effect daarvan is op het team.”

De gulden middenweg is de route voor Treurniet. Ook wat betreft de gewenste cultuur binnen een organisatie. “Er zijn twee uitersten die je niet wilt. Aan de ene kant een conflictmijdende omgeving waarin alles gezellig moet blijven en moeilijke onderwerpen niet worden besproken. Dan lopen de frustraties op en groeit juist de polarisatie onder de oppervlakte. Het andere uiterste is een cultuur waarin de usual suspects op de flanken alle ruimte claimen om zich steeds uit te spreken. Het gematigde midden komt niet aan bod en de onterechte conclusie is dan dat er sprake is van totale polarisatie.”

Overstijgende overeenkomsten

Polarisatie wordt volgens Van Mourik onacceptabel wanneer het een negatieve, emotionele lading krijgt. “Dat is slecht voor het well-being, de psychologische veiligheid en de samenwerking.” Door ‘verbindend werkgeverschap’ kunnen organisaties volgens hem het tij keren. Zo heet ook het project van Randstad dat een half jaar geleden is gelanceerd.

“Stap 1 daarbij is de erkenning dat we verschillend kunnen zijn en bijvoorbeeld een andere politieke voorkeur hebben. Dat is oké. Vanuit die erkenning kun je verder praten en uitvinden waarom iemand zo’n standpunt heeft en zoeken naar de overstijgende overeenkomsten tussen de groepen. Dan wordt het begrijpelijk en kun je elkaar vinden.”

Een manier is om in kaart te brengen welke groepen er bestaan vanuit welke standpunten, en vervolgens te identificeren wat die groepen gemeen met elkaar hebben. Dat kan uitgevoerd worden door bubbels binnen een organisatie als hokjes in een ruimte neer te zetten. Bij bepaalde kwesties bewegen de mensen uit die tegenstrijdige bubbels naar het midden omdat er een overstijgende overeenkomst is.

Verbindend werkgeverschap

Zo’n gemeenschappelijkheid hoeft niet altijd een positieve oorsprong te hebben. Zo hoorde Van Mourik tijdens een ronde tafel met CHRO’s van grote organisaties dat twee rivaliserende teams tijdens een door de werkgever georganiseerde bijeenkomst ontdekten dat ze allebei last hadden van structureel te hoge werkdruk. “Vanuit die gemeenschappelijke waarde zijn ze samen de werkdruk gaan aanpakken en werden verschillen geaccepteerd en overstegen. Dit is een typisch voorbeeld van verbindend werkgeverschap.”

Een andere toolkit is gericht op generaties. “Zodat we stoppen met zeggen dat generatie Z alles fout doet. We moeten iedereen in zijn kracht zetten. Jongeren kunnen bijvoorbeeld goed de lead krijgen bij de inzet van AI, sociale media en communicatie. Daarmee kunnen ze oudere medewerkers helpen.”

Wellicht wat haaks op het recente SCP-onderzoek over diversiteit en inclusie presteren diverse teams (qua leeftijd, ervaring, expertise en culturele achtergrond) over het algemeen wel beter, toont wetenschappelijk onderzoek al jaren aan. Van Mourik: “Zorg daarom voor gemengde teams en stel vast wat de medewerkers met elkaar gemeen hebben. In een verzorgingshuis kan dat bijvoorbeeld de wens zijn om bewoners zo lang mogelijk zelfstandig vanuit eigen regie te laten leven. Borg dat formeel, door het gemeenschappelijke onderdeel te maken van teamagenda’s, kwartaalplannen en beoordelingsstructuren of KPI’s.”

Omarm de verschillen

Omarm dus de verschillen en zoek naar de overeenkomsten. Het vrijmaken van tijd en budget voor gesprekken hierover moet een bewuste keuze vanuit de top van de organisatie zijn, benadrukken de drie deskundigen. Treurniet: “Dat kan ook laagdrempelig. Zoals een korte reflectie aan het einde van een teambespreking met ruimte voor kwetsbaarheid, of een gekozen moment om bepaalde ervaringen te delen. Als je dat als vast ritueel invoert, wordt het onderdeel van de cultuur.”

Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd in CHRO Magazine. Lees hier de complete nieuwe editie