Wie wil begrijpen waarom generatiemanagement een onderwerp is dat aandacht verdient, hoeft alleen te kijken naar de veranderende samenstelling van de Nederlandse bevolking, zegt Laura Bas, generatiedeskundige en Gen Z-expert en auteur van de GenZclopedie.
“De traditionele piramide met een brede basis van jongeren en een smalle top van ouderen bestaat niet meer. Er zijn te weinig jongeren om uitstromende senioren op te vangen. Deze demografische onbalans veroorzaakt een nijpende krapte aan jongeren op de arbeidsmarkt.”
Vooral Generatie Z – jongeren die vlak voor of in 2000 zijn geboren – bevindt zich hierdoor in een uitzonderlijke machtspositie. Gen Z’ers kunnen kiezen uit vele vacatures en hogere eisen stellen aan werkgevers.
Hogere en andere eisen, zegt Iris Gündel, expert in generatieverschillen en oprichter van Voorkans. “Gen Z’ers starten hun loopbaan vanuit een ander referentiekader dan vorige generaties. Ze zijn opgegroeid in een andere tijd, met een andere maatschappelijke en technologische context. Hun verwachtingen, normen en grenzen op het werk zijn anders. Ze zijn bovendien opgevoed met meer nadruk op persoonlijke ontwikkeling, geluk en open communicatie, en brengen daardoor andere verwachtingen mee naar hun werk. Waar oudere generaties vaak gewend waren werk en privé strikt te scheiden en emoties op de werkvloer te vermijden, hecht Gen Z juist aan openheid en gelijkwaardigheid.”
Essentiële updates
Bedrijven die geen rekening houden met de wensen van schaars jong talent, zullen het moeilijk krijgen. Ze blijven met vacatures zitten en worden minder innovatief, zelfs als ze erin slagen voldoende mensen aan te trekken en te behouden. Want: elke nieuwe generatie brengt essentiële updates mee voor organisaties, aldus Bas. Noodzakelijke vernieuwingen.
“Met hun frisse blik voelen jongeren instinctief aan welke processen verouderd zijn. Hun onbevangenheid stelt hen in staat de status quo te bevragen zonder gehinderd te worden door ‘zo doen we dat hier’-denken. Hun kritische vragen leggen organisatorische pijnpunten bloot die anders verborgen zouden blijven.” Op grond daarvan kunnen bedrijven verbeteringen doorvoeren.
Menig bedrijf heeft ‘een verjongingsopgave’, zoals Tahlvik Leung, HR-directeur van bouwbedrijf Van Wijnen het noemt. Tot op zekere hoogte is generatiemanagement een manier om die verjongingsopgave te vervullen. Het is een manier om het ‘begrijpen, verbinden en benutten van de krachten van elke generatie’ te bevorderen, zoals Bas het begrip definieert. Generatiemanagement mag dan zijn ingegeven door het tekort aan jongere talenten, het is dus niet alleen gericht op jongeren.
Niet zaligmakend
Volgens Leung moet generatiemanagement zich ook richten op oudere generaties. “Vooral op Generatie X: loyale werknemers met een schat aan kennis en ervaring.” Die loyaliteit mag niet vanzelfsprekend worden gevonden. Het is belangrijk om te zorgen dat zij zich gewaardeerd voelen, betrokken blijven en gestimuleerd worden om in de laatste fase van hun loopbaan nog eens extra bij te dragen. Bijvoorbeeld door hun expertise over te dragen, zoals bij Van Wijnen, waar ervaren medewerkers met hun vak- en bedrijfskennis de content leveren voor de HR-AI-agent die werknemers traint.
Tegelijkertijd is generatiemanagement niet zaligmakend. Zeker, organisaties kunnen uit generatiestudies inzicht verwerven in de veranderende behoeften op de werkvloer. En daar kunnen bedrijven vervolgens hun beleid op aanpassen. Maar moeten er dan ook maatregelen per generatie worden genomen? Ja, maar met mate, luidt het antwoord.
Van Wijnen heeft bijvoorbeeld een succesvolle TikTok-community die door jonge medewerkers wordt beheerd. Ook is er een jongerennetwerk ‘Jong Van Wijnen’, dat de belangen van jonge medewerkers behartigt en hen betrekt bij strategische onderwerpen. Spoorwegbeheerder ProRail heeft een soortgelijk jongerennetwerk. Pas afgestudeerde medewerkers kunnen hun studieschuld bovendien deels vanuit hun individueel keuzebudget afbetalen.
Guilds en netwerken
IT-consultant Sogeti heeft guilds, dynamische kennisnetwerken waarin collega’s van alle generaties met gedeelde expertise en interesses elkaar inspireren, ontwikkelen en samenwerken aan innovatie, vakmanschap en verbinding over team- en generatiegrenzen heen. Ook zijn er netwerken die binnen de generaties voorzien in specifieke behoeften, zoals het jongerennetwerk Young Sogeti die minder ervaren collega’s met elkaar en de organisatie verbindt en inspireert met events die bijdragen aan hun persoonlijke groei, organisatiebetrokkenheid en een sterk Sogeti-netwerk.
ProRail begeleidt medewerkers actief bij hun vertrek aan het einde van hun loopbaan, met trainingen, cursussen en rituelen om de overgang te markeren. Er zijn ‘ontziemaatregelen’ om de werkdruk voor oudere werknemers te verlichten, vooral in onregelmatige diensten. Ook na pensionering blijft ProRail in contact: via een actief oud-medewerkersnetwerk van ‘spoorfanaten’ dat sociale activiteiten organiseert én gepensioneerden inhoudelijk bij de organisatie betrekt, onder meer met bijeenkomsten over de nieuwste ontwikkelingen.
Bedrijven doen dus op allerlei manieren aan generatiemanagement. Maar generatie-specifiek beleid kan riskant zijn, omdat stereotypering en hokjes denken op de loer liggen, en het gevaar bestaat dat organisaties doorslaan, zegt Leung. “Bijvoorbeeld door aan te sturen op de verschillen tussen generaties in plaats van te sturen op wat mensen gemeen hebben, ongeacht hun leeftijd.”
Generatiebubbels
In haar boek Het generatie-effect constateert sociaalpsycholoog Kim Jansen dat generatieconflicten steeds heftiger worden door het ontstaan van wat zij ‘generatiebubbels’ noemt. Deze maatschappelijke ontwikkeling betekent dat verschillende leeftijdsgroepen steeds meer gescheiden van elkaar leven, zowel online als offline. Dit contrasteert schril met vroeger, toen mensen elkaar regelmatig ontmoetten in generatie-gemixte gemeenschappen zoals kerken, op dorpspleinen en in buurthuizen.
Het problematische gevolg is dat generaties elkaars taal, normen en waarden niet meer goed kennen of begrijpen. De werkvloer vormt een van de weinige plekken waar deze generatiebubbels elkaar nog noodgedwongen ontmoeten en ‘met een knal openbarsten’. Wanneer dit gebeurt, blijkt dat generaties letterlijk een andere taal spreken, wat leidt tot onproductieve misverstanden door verschillende inzichten over werkwijzen en communicatiestijlen en tot ‘ergernissen, misverstanden, eilandvorming en leeftijdsdiscriminatie’.
In deze training leer je hoe je AI inzet om de employee journey in jouw organisatie te versterken én te verduurzamen. Je krijgt handvatten om na de training aan de slag te gaan met de ontwikkeling van een plan waarmee je medewerkers betrekt, ontwikkelt en begeleidt in elke fase van hun loopbaan. Zo bouw je aan een toekomstbestendige organisatie waarin technologie en mens centraal staan.
Een al te ver doorgevoerd generatiemanagement dat de verschillen benadrukt wrijft zout in wonden. Bas erkent het bezwaar. Ze adviseert bedrijven rekening te houden met jongeren, maar waarschuwt tegelijk hun wensen niet blind te volgen. Wel is het zinvol te onderzoeken wat ze belangrijk vinden. “De wensen van senioren zijn vaak bijna identiek aan die van starters: flexibiliteit, zingeving en minder politiek.”
Breed gedeelde ergernissen
Jongeren zijn mondiger, mede dankzij ouders die hen als gelijken opvoedden, maar de ergernissen die zij uiten – inefficiënte vergaderingen, trage systemen, strikte hiërarchie, onduidelijke verantwoordelijkheden – worden breed gedeeld. Hun perspectief kan organisaties juist helpen verbeteringen door te voeren, zoals updates die nodig zijn om bij de tijd te blijven.
Desondanks vermijdt ProRail de term generatiemanagement bewust, zegt Martine Lanser, HR-directeur van de spoorwegbeheerder. Het bedrijf heeft het over levensfasemanagement. Dat wil zeggen: een benadering die onderkent dat behoeften eerder gekoppeld zijn aan levensfases – denk aan gezinsuitbreiding, mantelzorg of pensioenvoorbereiding – dan aan geboortejaren. “Je kunt iemand van 25 zijn die een baby krijgt, of iemand van 40. Beiden hebben dezelfde behoefte aan ouderschapsverlof.”
Daarnaast ziet ProRail motivatie als een betere graadmeter voor werknemersbehoeften dan leeftijd. Verschillende werknemers hebben elk hun eigen wensen en behoefte. Waar de ene collega voor ProRail kiest vanwege de duurzaamheidsaspecten en maatschappelijke bijdrage van het spoorvervoer, doet een ander dat omdat hij wordt aangetrokken door de zekerheid van een vast contract en een stabiele werkomgeving. Weer een ander kiest juist voor de uitdaging van digitalisering en innovatie binnen het moderne spoorwegbeheer.
Starbucks-ervaring
Waar een rigide generatiebenadering uitgaat van collectieve leeftijdskenmerken, kiezen veel organisaties juist voor meer keuzevrijheid om in te spelen op ieders unieke behoeften. Dat leidt tot wat Lanser de ‘Starbucks-ervaring’ noemt: net als bij Starbucks stel je uit een uitgebreid menu de combinatie samen die het best bij je past – in dit geval gaat het dan om arbeidsvoorwaarden.
Zo heeft ProRail een Individueel Keuzebudget ingevoerd. Iedereen die een kind krijgt kan ouderschapsverlof krijgen en mantelzorgverlof is toegankelijk voor iedereen die zorgtaken op zich neemt (ook al zullen oudere werknemers dit vaker doen dan jongeren en is het altijd een maatwerkafspraak). Van Wijnen en Sogeti hebben een mobiliteitsregeling, waarbij werknemers kunnen kiezen tussen een traditionele leaseauto, een flexibel mobiliteitsbudget of een abonnement voor openbaar vervoer. “Beleid voor iedereen, met grote keuzevrijheid voor het individu”, zoals Leung het noemt.
Bedrijven die hun individuele werknemers goed willen bedienen, hebben echter niet genoeg aan een combinatie van generatie-specifieke en generieke maatregelen, hoe uitgekiend die combinatie ook is. Er ontbreekt nog een schakel: individuele begeleiding. Het belang daarvan moet niet worden onderschat, zegt Natascha van Beek, vertrekkend HR-directeur van Sogeti in Nederland. “Wij stellen het individu en diens unieke behoeften centraal.”
Lijnmanager als spil
De lijnmanager vormt dus de spil in deze individuele begeleiding bij Sogeti. “Om daar goed invulling aan te geven, moet een leidinggevende de tijd en aandacht opbrengen om werkelijk inzicht te krijgen in wat er bij medewerkers leeft”, zegt Van Beek. “Het voeren van ontwikkel- en perspectiefgesprekken gesprekken is al geruime tijd een ontwikkelpunt binnen Sogeti. Daarom zijn we dit jaar gestart met gerichte training en begeleiding van lijnmanagers, zodat zij deze gesprekken met meer diepgang en impact kunnen voeren.”
Gebrek aan empathie kan vooral in de omgang met vertegenwoordigers van Gen Z tegen de leidinggevende werken, zegt Gündel. Leidinggevenden die vinden dat hun werknemers niet moeten ‘lullen maar poetsen’ en er een ‘zo doen we dat hier’-benadering op na houden, zullen die jongeren al snel van zich vervreemden, denkt zij.
Maar of deze mentale mismatch tussen oudere leidinggevenden en jongere werknemer vaak opspeelt? Misschien valt dat wel mee. “Veel ervaren medewerkers zijn stiekem ook wel vertrouwd geraakt met de mentaliteit van Gen Z’ers, aangezien ze deze generatie zelf hebben opgevoed. Die kennis nemen ze mee naar de werkvloer. Ik denk dat er eerder spanningen zijn om de organisatie af te stemmen op de tijdsgeest en behoeften van alle generaties, dan dat er structurele conflicten tussen oud en jong woeden.”
LEES OOK:
Gerelateerd
In deze live online masterclass van een halve dag leer je hoe je een dossier opbouwt en een specifiek verbeterplan opstelt bij disfunctioneren van een medewerker. Inclusief wettelijk kader ontslagbeoordeling
