Achtergrond - Pagina 141 van 147 - HR Praktijk

HR Business Partner | Achtergrond

Zelfsturing: ‘Je moet geloven in de waarde van de mensen’

“Als je je mensen centraal stelt, ze er echt bij betrekt en het bedrijf een stukje van hun maakt, dan wórdt het uiteindelijk ook van hun”. Een interview met René Kesselaar, die in de oerconservatieve bouwwereld koos voor een radicaal nieuwe aanpak.
Leiderschapsontwikkeling | Achtergrond

Teambelang gaat boven leiderschap

Veel organisaties maken een ontwikkeling door van hiërarchisch naar zelfsturend. Naast de individuele verantwoordelijkheid van medewerkers spelen teams daarin een cruciale rol. Wat vraagt dit van HR en de lijn? Op uitnodiging van Profile Dynamics ging een groep deskundigen in debat over teamoptimalisatie aan de hand van verschillende stellingen. In dit artikel de stelling 'Zonder zelfinzicht bij teamleden geen goede teamprestaties.'
Leiderschapsontwikkeling | Achtergrond

Wat is de overeenkomst tussen medewerkers en merken?

Een goede missie maakt het werk zinvol en zorgt ervoor dat medewerkers ook in moeilijke tijden de energie houden om door te gaan. Dat is de stellige overtuiging van Michiel van Beek, die klanten helpt meer succes te beleven in marktgericht ondernemen. Daarbij maakt hij veelvuldig gebruik van de 23plusone-methode, die uitgaat van de overeenkomst in drijfveren tussen medewerkers en merken.
Talentmanagement | Achtergrond

Talentmanagement in de zorg

Vera Meeusen schreef een proefschrift over de risicofactoren voor personeelsverloop onder anesthesiemedewerkers. De uitkomsten zijn ook relevant voor andere beroepsgroepen in en om het ziekenhuis: “Als je de leidinggevenden een beleidsplan laat maken op basis van wat zij dénken dat de medewerkers belangrijk vinden, sla je de plank volledig mis.”
Veranderen en reorganiseren | Achtergrond

Intrinsieke motivatie essentieel voor teamoptimalisatie

Veel organisaties maken een ontwikkeling door van hiërarchisch naar zelfsturend. Wat vraagt dit van HR en de lijn? Op uitnodiging van Profile Dynamics ging een groep deskundigen in debat over teamoptimalisatie aan de hand van stellingen. In dit artikel de stelling: 'Meting van intrinsieke motivatie zou een veel belangrijkere rol moeten krijgen in het aannamebeleid en bij het toewijzen van taken binnen teams'.
Veranderen en reorganiseren | Achtergrond

5 do’s & don’ts van innovatie

Innovatie is tegenwoordig geen kwestie meer van zo veel mogelijk mannen in witte jassen het laboratorium in drijven. Het draait nu om slimmer werken, managen, organiseren en co-creëren. Hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid Henk Volberda en journalist Menno Bosma schreven met Innovatie 3.0 een innovatiekookboek vol praktijkvoorbeelden. Hier vast 5 do’s en 5 don’ts.
HR Business Partner | Achtergrond

De 5 belangrijkste HR-issues in de zorg

Naast kostenbesparingen en efficiencyverhoging, is het vinden en behouden van gekwalificeerd personeel een van de grootste uitdagingen in de zorg. Tegelijkertijd heeft de zorgsector te kampen met vergrijzing en relatief hoog verzuim onder de medewerkers.
Talentmanagement | Achtergrond

Don’t burn your potentials: unplug de dag!

Werkgevers spelen een grote rol bij het voorkomen van burn out bij young professionals. Een aantal organisaties is hier al actief mee aan de slag gegaan. Enkele voorbeelden en tips.
Veranderen en reorganiseren | Achtergrond

Bewust bijsturen tijdens veranderprocessen

Reorganisaties lijken organische processen die aan verandering onderhevig zijn. Een richting aangeven waarlangs de vernieuwing moet verlopen, is een essentiële stap. Maar ook het onderkennen dat stilstaan gedurende het proces, ruimte creeërt voor bewuste keuzes die de kansen op een succesvolle reorganisatie verhogen. De inzet van de gateway review methode biedt hiervoor het hulpmiddel om inzichten te verwerven in situaties en bij te sturen op zowel proces als inhoud.
Veranderen en reorganiseren | Achtergrond

Mega-innovatieslag Hogeschool Inholland

Doekle Terpstra werd in 2010 aangetrokken als voorzitter van het College van Bestuur van Hogeschool Inholland. Hij moest een crisis bezweren die voor het Nederlandse onderwijsveld ongeëvenaard was. Met succes wist hij een radicale cultuurverandering tot stand te brengen én een kwaliteitsslag te maken. Terugkijkend op de afgelopen jaren zegt Terpstra dat hij ‘intens genoten’ heeft van de innovatieslag bij Inholland: “Het was echt: mouwen opstropen, klei aan de klompen en besluiten nemen.”