Achtergrond - Pagina 139 van 145 - HR Praktijk

Talentmanagement | Achtergrond

Talentmanagement in de zorg

Vera Meeusen schreef een proefschrift over de risicofactoren voor personeelsverloop onder anesthesiemedewerkers. De uitkomsten zijn ook relevant voor andere beroepsgroepen in en om het ziekenhuis: “Als je de leidinggevenden een beleidsplan laat maken op basis van wat zij dénken dat de medewerkers belangrijk vinden, sla je de plank volledig mis.”
Veranderen en reorganiseren | Achtergrond

Intrinsieke motivatie essentieel voor teamoptimalisatie

Veel organisaties maken een ontwikkeling door van hiërarchisch naar zelfsturend. Wat vraagt dit van HR en de lijn? Op uitnodiging van Profile Dynamics ging een groep deskundigen in debat over teamoptimalisatie aan de hand van stellingen. In dit artikel de stelling: 'Meting van intrinsieke motivatie zou een veel belangrijkere rol moeten krijgen in het aannamebeleid en bij het toewijzen van taken binnen teams'.
Veranderen en reorganiseren | Achtergrond

5 do’s & don’ts van innovatie

Innovatie is tegenwoordig geen kwestie meer van zo veel mogelijk mannen in witte jassen het laboratorium in drijven. Het draait nu om slimmer werken, managen, organiseren en co-creëren. Hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid Henk Volberda en journalist Menno Bosma schreven met Innovatie 3.0 een innovatiekookboek vol praktijkvoorbeelden. Hier vast 5 do’s en 5 don’ts.
HR Business Partner | Achtergrond

De 5 belangrijkste HR-issues in de zorg

Naast kostenbesparingen en efficiencyverhoging, is het vinden en behouden van gekwalificeerd personeel een van de grootste uitdagingen in de zorg. Tegelijkertijd heeft de zorgsector te kampen met vergrijzing en relatief hoog verzuim onder de medewerkers.
Talentmanagement | Achtergrond

Don’t burn your potentials: unplug de dag!

Werkgevers spelen een grote rol bij het voorkomen van burn out bij young professionals. Een aantal organisaties is hier al actief mee aan de slag gegaan. Enkele voorbeelden en tips.
Veranderen en reorganiseren | Achtergrond

Bewust bijsturen tijdens veranderprocessen

Reorganisaties lijken organische processen die aan verandering onderhevig zijn. Een richting aangeven waarlangs de vernieuwing moet verlopen, is een essentiële stap. Maar ook het onderkennen dat stilstaan gedurende het proces, ruimte creeërt voor bewuste keuzes die de kansen op een succesvolle reorganisatie verhogen. De inzet van de gateway review methode biedt hiervoor het hulpmiddel om inzichten te verwerven in situaties en bij te sturen op zowel proces als inhoud.
Veranderen en reorganiseren | Achtergrond

Mega-innovatieslag Hogeschool Inholland

Doekle Terpstra werd in 2010 aangetrokken als voorzitter van het College van Bestuur van Hogeschool Inholland. Hij moest een crisis bezweren die voor het Nederlandse onderwijsveld ongeëvenaard was. Met succes wist hij een radicale cultuurverandering tot stand te brengen én een kwaliteitsslag te maken. Terugkijkend op de afgelopen jaren zegt Terpstra dat hij ‘intens genoten’ heeft van de innovatieslag bij Inholland: “Het was echt: mouwen opstropen, klei aan de klompen en besluiten nemen.”
Digitalisering | Achtergrond

Do-it-yourself-dienstverlening

Als een medewerker vragen heeft over zijn loonstrook of wil weten hoeveel vakantiedagen hij nog heeft, kan hij natuurlijk terecht bij de HR-afdeling. Maar hoe waardeert hij de afhandeling? Verloopt de communicatie prettig? Wordt hij snel geholpen? Iedere HR-afdeling wil iedereen zo goed en snel mogelijk helpen, maar toch staan collega’s vaak lang in de wacht of wordt er weinig gecommuniceerd over de status van een melding. Dat moet beter.
Belonen | Achtergrond

Beloont u marktconform? En zo niet, is dat erg?

Wat zijn trends en ontwikkelingen op beloningsgebied en waarom is het belangrijk dat organisaties benchmarken? We vroegen het Geert Jan Eissens en Albert Reitsma van Human Capital Group, beiden betrokken bij Het Nationaal Beloningsonderzoek (NBO), een tool voor de HR-manager om het beloningsbeleid te objectiveren.
HR Business Partner | Achtergrond

Tien bouwstenen voor de flexibele organisatie

Inmiddels zijn er in de praktijk verschillende voorbeelden van flexibele organisaties, waarvan in Nederland Finext en Buurtzorg de meest aansprekende zijn. Hoe kunnen we de principes die zo goed werken bij kleine, innovatieve, creatieve en/of professionele organisaties vertalen naar meer universele principes die ook voor grotere, al gevestigde organisaties werken? Tien van deze principes op een rij.