Hybride werken: lessons learned en een praktijkcase
Lastiger dan het lijkt, het hybride werken invoeren in een organisatie. Psycholoog en organisatiedeskundige Wouter Smit doet met het Work Lab, een onderzoeksgroep binnen de Hogeschool van Amsterdam, sinds de coronatijd onderzoek naar hybride werken in Nederland. Daarnaast begeleidt hij met deze onderzoekers teams bij het invoeren van hybride werken. Zijn ervaringen leveren een aantal interessante lessen op.
‘Mensen komen vooral naar kantoor om te werken en moeten zich dan kunnen concentreren. Het gaat om de basics, om een fatsoenlijke werkplek’
1. Het gaat niet vanzelf
De simpele opdracht vanuit de organisatietop om maar hybride te gaan werken, zal uitlopen op een deceptie. Want hybride werken is complex en hangt met allerlei factoren samen, zoals de gewenste werk-privébalans, leerbehoefte, beschikbare werkruimte en inhoud van het werk.
De invoering van hybride werken vergt dus een gedegen voorbereiding en vooral een duidelijk vertrekpunt. Wouter Smit adviseert op basis van uitgebreid praktijkonderzoek ‘het team’ als vertrekpunt te nemen. “Want het echte werk wordt gedaan in teams en zij weten het beste zelf wat voor hen werkt en wat niet.”
De directie stelt de organisatiekaders als raamwerk, de teams doen de inkleuring door de werkvorm te kiezen en afspraken over de samenwerking te maken. Dat laatste tijdens een ‘hybride dialoog’, gefaciliteerd door directie en HR.
2. Tussen het beleidskader en de teamafspraken zit een dunne lijn
Het moet allemaal precies kloppen, anders breekt het koordje. Er moet voldoende ruimte zijn voor het team, maar ook weer niet te veel. De hyride keuzes die het team maakt moeten passen bij de visie en strategie van de organisatie enerzijds en de eigen behoeftes anderzijds. Anders wordt hybride werken een doel op zich.
Een beleidskader moet richtinggevend zijn. En ook weer niet te kaderend. ‘Je mag gemiddeld maximaal twee dagen per week naar kantoor komen’ kan knellend werken bij een organisatie met vele verschillende functies, denk bijvoorbeeld aan een ziekenhuis.
3. Constante interactie tussen faciliteren en vormgeven
Het samenspel tussen structuur en gedrag dient er continu te zijn. Wanneer er op kantoor gewerkt kan worden hangt af van de beschikbare werkruimte aldaar. Het gebouw moet hybride werken mogelijk maken, met plekken voor concentratie, samenwerking en socialisatie (de bricks). Daarnaast moet de thuiswerkplek minstens zo goed zijn uitgerust als op locatie. Bijvoorbeeld met een goed werkend CRM-systeem en toegankelijke werkmappen (de bytes).
Dat allemaal geregeld, moeten de medewerkers het nog wel gaan doen, dat hybride werken. Eerst de bricks and bytes op orde, benadrukt Smit. “Daarna experimenteren met hybride afspraken en gedrag. Zonder een sterke basis om vanuit te starten valt de transitie uit elkaar.”
Het kantoor inrichten als ‘clubhuis’ voor maximale interactie, bijvoorbeeld voor brainstorms en sociale doeleinden, vindt hij een slecht idee. “Mensen komen vooral naar kantoor om te werken en moeten zich dan kunnen concentreren. Het gaat om de basics, om een fatsoenlijke werkplek.”
4. De sleutel ligt bij de teamleider
Prachtige beleidsstukken garanderen geen prachtige uitvoering. De teamleider moet er tijd en energie in steken, en zit volgens Smit in een lastig parket: “De teamleider moet rekening houden met zowel de strategische targets als het teambelang. Iedereen in het team moet zich eigenaar voelen van de afspraken en er zin in krijgen.”
Een teamleider die vooral controle wil houden over de inzet van de medewerker, zal niet gedijen in een hybride werkomgeving, weet hij.
Een intervisie met teamleiders acht hij een goede manier om de kunst bij elkaar af te kijken. Tijdens zo’n gezamenlijk leermoment delen de leiders hun ervaringen, en misschien komt er dan wel uit dat het hybride werken niet goed is georganiseerd of blijkt er chronisch te weinig plek in de gebouwen.
Zo’n intervisie zou door HR gefaciliteerd moeten worden. De resultaten komen dan terug in de overkoepelende projectgroep (met HR, de directie, facility, communicatie en ICT), die mogelijke problemen bij hybride werken kunnen gaan aanpakken.
5. Het voorbeeldgedrag is belangrijk
Wanneer een CEO vijf dagen per week op kantoor werkt en het middenkader ook, dan gaan de teams dat ook doen en ‘veert het geheel weer terug’. En als het gebouw flexibel is ingericht maar de directiekamer blijft de directiekamer, komt dat ook niet serieus over. “De boodschap is dan: wij hoeven niet te veranderen, hybride werken is iets voor jullie.”
Daarop aansluitend ziet Smit dat hybride werken ‘te vaak als vehikel voor bezuinigingen wordt gebruikt’. Zoals minder onderhoudskosten. “En dat voelen de medewerkers ook, wees er dan gewoon eerlijk over.”
De invoering van hybride werken, een praktijkcase
Het HR-team van een middelgrote organisatie trapt de transitie naar hybride werken af met een groepsgesprek. Daarin wordt de benodigde flexibiliteit benadrukt, bij de samenwerking binnen het team én met andere teams en bij de mogelijkheden het werk naar eigen inzicht in te vullen, zowel thuis als op kantoor. De teamleden maken al afspraken: de bestaande werk-privébalans blijft gerespecteerd en het werk vindt plaats dagelijks van negen tot vijf gedurende de werkweek. De hybride verhouding verschilt niet per week en de teamfuncties blijven in tact. Op welke plek er buiten kantoor wordt gewerkt maakt niet uit, als maar aan de ergonomische eisen wordt voldaan.
Doelstelling herformuleren
De teamleden ontdekken dat de doelstelling die zij een jaar eerder hadden geformuleerd, niet helder genoeg is. Ze gaan die in een vergadering opnieuw presenteren. Dan brengen ze negen kaders in kaart waaraan de hybride werkvorm moet voldoen. Die worden dan ingevuld, waarbij bijvoorbeeld het strategisch jaarplan en het overzicht van werkdagen van de teamleden worden gebruikt. Uit een gesprek met de directie is gebleken dat het hybride beleid zich voorlopig beperkt tot twee dagen thuiswerken als norm.
Teamscan
De leden van het HR-team doen verschillende opdrachten ter voorbereiding. Zo vullen ze individueel een teamscan in, waarin teamkenmerken worden bevraagd op tevredenheid en doelmatigheid. Ook beantwoorden ze vragen over hun persoonlijke voorkeur wat betreft hybride werken. In een volgende opdracht houden zij een hele werkweek hun taken en uren bij, waarna geturfd wordt of zij deze taak thuis of op kantoor willen uitvoeren. De anonieme resultaten uit de scan en de werktabellen van de teamleden worden weergegeven in een verslag.
Een heidag
De volgende stap is een heidag om het hybride werken voor het team te ontwerpen. Dan worden onder meer de individuele behoeften van de medewerkers vergeleken met de teamkenmerken (het leren van elkaar) en de organisatiekaders (bijvoorbeeld de behoeften van de interne klant). De dialoog leidt tot een voorstel voor de hybride werkvorm. Die ziet er resumerend zo uit: teambijeenkomsten worden op kantoor gedaan, met op de woensdagochtend een verplichte fysieke vergadering van een uur, waarna samen geluncht kan worden. Een kort gezamenlijk afstemmingsmoment is er op maandagochtend. Verder zijn teamleden vrij om thuis of op kantoor te werken, waarbij het uitgangspunt geldt van twee dagen thuiswerken. Afstemming met de interne klant gebeurt via Teams.
Gewenste leiderschap
Een HR-adviseur presenteert als sluitstuk van de heidag de resultaten van de scan over het gewenste leiderschap. Daaruit komt de wens van de teamleden voor meer outputgericht werken, en minder aandacht voor werkwijze en werklocatie. Vervolgens blijkt echter dat voor veel teamtaken geen resultaatcriteria zijn vastgelegd. De teamleden gaan daarom zelf een voorstel doen over welke taakresultaten zij wanneer met het team willen bespreken.
Hoe een kloof tussen thuiswerkers en kantoorwerkers kan worden vermeden komt ook ter sprake. Donderdag een facultatieve teamlunch op kantoor en tweewekelijks een virtuele borrel met spelelement om elkaar beter te leren kennen, wordt de aanpak. Ook ‘persoonlijk welzijn’ wordt geadresseerd. Dat is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van teamleider en teamleden. Ze kloppen bij elkaar aan daarvoor.
Communicatie en evaluatie
Het overzicht van taken van het HR-team wordt samengebracht in een online bestand. De communicatie binnen het team wordt gestroomlijnd en er worden afspraken gemaakt over de communicatie met andere teams. Maandelijks komt er een moment waarop een project of plan wordt gepresenteerd en collega’s daar feedback op kunnen geven.
De werkvorm werkt goed en effectief, komt bij een evaluatie naar voren. De fysieke vergadering is wel verplaatst van de ochtend naar de middag, vanwege de piekbelasting in het gebouw. En het aantal wekelijkse stand-ups is uitgebreid naar twee. Een vaste moderator stelt daarbij twee hamvragen: ‘Wat ga je doen deze week?’ en: ‘Wat heb je nodig van de anderen?’
Lees ook:
