Maar wat nou als je het omdraait? Dat je de onzekere situatie juist aangrijpt om nieuwe mogelijkheden te onderzoeken. Dat jij de bereidheid bij jezelf ontdekt om een andere perceptie op jouw omgeving te ontwikkelen. Sterker nog, dat jij chaos en onzekerheid omarmt omdat je beseft dat ze nodig zijn om nieuwe groei te voeden en de organisatie te toekomst in te leiden. Er dienen zich immers steeds weer nieuwe vraagstukken aan die om nieuwe en andere oplossingen vragen. Een werkelijke verandering helpt jou niet alleen met het oplossen van één probleem. Een werkelijke verandering leidt er uiteindelijk toe dat de organisatie zich een manier eigen maakt waarmee zij steeds weer in staat is om nieuwe problemen samen en integraal aan te pakken. Dit is het paradigma van het nieuwe veranderen.

Deze nieuwe kijk op veranderkracht gaat verder dan nadenken over aanpassingen van structuur, systemen en gedrag. Het gaat over het ontwikkelen van een andere houding ten opzichte van onzekerheid. Het gaat om de bereidheid om bestaande management reflexen ter discussie te stellen, zoals het willen beheersen, plannen, controleren en managen.  Nieuwe kansen ontstaan omdat zich nieuwe mogelijkheden tot verbinden aandienen, tussen de organisatie en de omgeving. Dat vergt wendbaarheid, zelfreflectie, innovatie en creativiteit. Oftewel: voor succesvol veranderen is ruimte nodig. En denk daarmee niet dat jij als leidinggevende daarmee overbodig wordt. De rol van de leidinggevende is cruciaal, maar niet in de traditionele zin van het woord. .
Het verander-denken vraagt om verschuivingen. Het idee van de maakbare verandering maakt plaats voor een nieuwe kijk op ontwerpen. Wij geven 5 inzichten mee die de veranderkracht van jouw organisatie sterk vergroten. 

1. Begin met ‘het waarom’ en laat hier het veranderplan uit volgen

De neiging bestaat bij een verandering om te starten met een strak veranderplan. Echter, een complexe verandering is moeilijk te vatten in SMART doelstellingen. De essentie van een verandering wordt niet gevormd door ‘wat’ jij doet maar door ‘waarom’ jij het doet. Als mensen gaan verlangen naar de zee zal het bouwen van een boot met passie gebeuren en tot vernieuwende oplossingen leiden. Van belang is dus te starten met een betekenisvolle en motiverende visie: de aantrekkelijkheid van de zee. Geef daarbij ook aan wat de urgentie en noodzaak is: aan land blijven is geen optie. Een heldere aanleiding kan helpen om de verandering nodig, wenselijk en zinvol te maken. Het start dus met een goede veranderbeweging (weg van hier en op naar het gedroomde land). En veranderen gaat niet vanzelf. Toon daarom jouw persoonlijke ‘verander-drang’: geef aan dat jij bereid bent om mee te gaan (of zelfs voorop) in de verandering. Ook als jij nog niet precies weet wat die verandering inhoudt of zal betekenen.

2. De verandering kan overal vandaan komen

Wie gaat de verandering vormgeven? Vaak wordt er van hogerhand een veranderelite geselecteerd, bestaande uit de usual suspects, die het verandertraject ter hand nemen. Het gevaar hiervan is dat de bestaande oude perceptie daarmee leidend wordt in het creëren van een nieuw perspectief. Als leidinggevende moet jij jezelf de vraag stellen: Waar bevindt zich de wijsheid die kan leiden tot een heroverweging van hoe we de dingen doen? Deze wijsheid bevindt zich overal in de organisatie en is dus juist niet voorbehouden aan de hoogste lagen in het organogram. Het is van belang om deze wijsheid te mobiliseren. Grote veranderingen beginnen vaak doordat er een viraal effect op gang komt. Een klein maar effectief begin vormt vaak de drijvende kracht voor een veranderbeweging; het tipping point. Het gaat erom verbindingen te leggen in en tussen de informele netwerken waarin met elkaar wordt samengewerkt. Zo ontstaat persoonlijk leiderschap van medewerkers waarin ieder zijn eigen verantwoordelijkheden leert kennen en neemt.  Het advies is dan ook om een dwarsdoorsnede van de organisatie te betrekken en niet alleen gebruik te maken van door hogerhand aangewezen change agents. En te accepteren dat jij zelf niet het antwoord op alle vragen hoeft te hebben. 

3. Ontdek en laat ontdekken wat er moet worden veranderd

Succesvol veranderen betekent dat de veranderingen zijn geborgd in het dagelijks handelen van medewerkers. Vooraf kun jij als leidinggevende wel ideeën hebben op welke gebieden zaken moeten worden aangepakt. Dat wil echter niet zeggen dat het alleen die gebieden moeten zijn of juist al die gebieden. Een veranderbeweging waarbij jij de medewerkers betrekt en hen laat ontdekken op welke gebieden er verandering moet zijn, borgt dat bij die medewerkers de verandering beklijft.  Het is dan hun ontdekking en daarmee hun verandering. Bovendien weten zij vaak als geen ander wat in de dagelijkse praktijk effectief kan zijn. Maar dat betekent niet dat leidinggevenden de verandering volledig kunnen loslaten en maar hopen op persoonlijk commitment van medewerkers. Effectief veranderen betekent nog altijd ook sturen. Sturen op de veranderdoelstelling: wat wilde jij ook al weer bereiken en waarom; wat was ‘het waarom’? En sturen op gedrag in plaats van op plannen en milestones. Als leidinggevende borg jij de verandering door een stuwende kracht te blijven, Door ruimte te geven aan medewerkers en hen aan te spreken op hun veranderinspanningen: doe jij de dingen ook echt anders?

4. Accepteer gedoe, zonder weerstand geen verandering

Vrijwel alle leidinggevenden hebben een ambivalente houding tegenover gedoe. Het leidt af van de dagelijkse gang van zaken, leidt tot onnodige discussies en tot verlies aan productiviteit. Bovendien kan jij als leidinggevende er zelf onderdeel van worden. Het kan namelijk over dingen gaan die in jouw samenwerking met anderen ook anders moeten. Of die jij zelf anders moet doen. Daar komt gedoe van. Maar de echte vraag is niet zozeer of er gedoe komt, maar hoe jij ermee omgaat. Wil jij het zoveel mogelijk onder te tafel houden? Of zie en gebruik jij het als een functioneel onderdeel van het veranderproces?

5. Kwaliteit van de dialoog  gaat voor de kracht van het ontwerp

Niet alleen de inhoud, maar zeker ook de kwaliteit van de sociale interacties zijn bepalend voor het succesvolle verloop van een transformatie. Verandering kan pas optreden als de spanning tussen wat was en wat er nog niet is bespreekbaar wordt gemaakt. Daarvoor zal er een omgeving gecreëerd moeten worden waarin dilemma’s en uiteenlopende belangen met een onderzoekende geest tegemoet kunnen worden getreden. Leidinggevenden moeten de ballen hebben om hun eigen aannames te durven onderzoeken. Een gezonde mate van zelfreflectie is onontbeerlijk om ruimte te durven geven aan anderen om de vanzelfsprekendheden van de organisatie te challengen.

Duidelijk is dat jij je als leidinggevende in een verandertraject niet zozeer richt op een vooraf gedetailleerde, gewenste uitkomst. Effectiever ben jij door er randvoorwaardelijk alles aan te doen om de complexe sociale patronen -waarin het regelmatig spannend wordt- op een goede manier te ondersteunen, te begeleiden, af en toe te sturen, maar vooral ook z’n gang te laten gaan. Ga voor en leid de veranderbeweging!