Organisaties bewegen zich in markten waarin zij aan vele veranderingen onderhevig zijn. Denk hierbij aan de digitalisering en automatisering van de dienstverlening. Door deze maatschappelijke veranderingen kunnen klanten steeds meer taken zelfstandig oppakken, waardoor het hebben van generieke kennis en leveren van generieke informatie steeds meer overbodig wordt. De vraag naar (echte) specialisten en experts neem hierdoor sterk toe, maar op welke manier moeten deze experts dan worden ingezet in de steeds veranderende omgeving? En wat zijn dan de vereisten waardoor we iemand als expert zien? Uit het kwalitatief praktijkgericht onderzoek bij de KvK naar de vraag wat er onder een expert als rol wordt verstaan die additioneel wordt toegevoegd aan een functie, en op welke manier de expertrol geïmplementeerd kan worden bij de adviseurs Ondernemers Ondersteuning van de KvK zijn de volgende twee conclusies gekomen.

1. De eerste conclusie is dat wanneer er een groeipad is waarin een medewerker door kan groeien naar een inhoudelijke expert, een organisatie er verstandig aan doet om deze groeipaden om te zetten in verschillende functieniveaus.
2. De tweede conclusie is dat als de organisatie haar medewerkers (als experts) wendbaar wil inzetten op actuele vraagstukken, een expertrol effectief is. De expertrol staat dan voor een rol die één kennisniveau representeert (het kennisniveau waarin een persoon beschikt over de inhoudelijke opgedane expertise) en bepaalde basisvereisten, om voor een bepaald project de benodigde inhoudelijke expertise te leveren. Op deze manier kan de expert in zijn  rol, flexibel ingezet worden voor verschillende projecten. 

Validatie met Brenmatrix©

Maar hoe kunnen we valideren wat bij een bepaald project voor expertrol nodig is? Daarvoor is de onderstaande Brenmatrix © ontworpen. De Brenmatrix is een HR-meetinstrument, waarmee een projectleider samen met HR kan afstemmen of de geselecteerde medewerker geschikt is om een expertrol aan te nemen. De validatie is afhankelijk van de volgende basisvereisten, die vervolgens door een 4-puntenschaal worden gemeten:

Taken	Welke resultaten moeten er voor het project  behaald worden?
Vaardigheden	Welke activiteiten moeten minimaal gedaan worden voor het project, om het resultaat te behalen?
Verantwoordelijkheden	Wat wordt er van de adviseur verwacht?
Competenties	Welk gedrag moet er door de adviseur  getoond worden?
Capaciteit	Over welk werk- en denkniveau moet de adviseur beschikken?
Expertise	Over welk onderwerp moet de adviseur voor dit project inhoudelijke kennis en ervaring beschikken?

 

Vraag naar flexibiliteit en wendbaarheid

Het onderzoek is bij de KvK gestart door de toenemende vraag naar wendbare experts en specialisten. De organisatie heeft hiervoor een ‘expertrol’ ontworpen voor haar ondernemeradviseurs. De organisatie had de expertrol nog niet concreet gedefinieerd maar was van mening dat de expertrol vaardigheden en drie verschillende kennisniveaus diende te bevatten, om expertise te kunnen leveren aan de ondernemer. Met deze ontwikkeling wil de KvK haar mensen vaker in projecten en tijdelijke teams laten werken, zodat ze sneller in kunnen spelen op vragen van ondernemers.

Expert zijn is persoonsgebonden

Volgens het onderzoek blijkt dat de definitie die de organisatie voor ogen had van de expertrol, onmogelijk was om te kunnen gebruiken en te implementeren. Namelijk, een rol wordt beschreven als onafhankelijk van de persoon en tijdelijk en de definitie die de organisatie voor ogen had deed dit niet. De term expert stond bij deze definitie op gespannen voet omdat de expertise door een persoon in de loop der tijd wordt opgebouwd. Concluderend betekent dit dat de expertrol als doel heeft om inhoudelijke expertise te leveren. Daarom is ook maar één kennisniveau relevant, namelijk de inhoudelijke kennis die is opgedaan over een onderwerp binnen een bepaald thema. Zo kan er een expert zijn op alternatieve financieringsvormen binnen het thema financiering. Om deze reden kan de expertrol alleen gebruikt worden door de persoon die over de meeste inhoudelijke kennis en expertise beschikt. Deze rol kan dan voor ieder project gebruikt worden en kan bekleed worden door de persoon die voor het betreffende project de juiste inhoudelijke expertise beheerst. Wat betreft de plaats waar de expertrol geïmplementeerd kan worden in de organisatie, kan deze en ook andere rollen, het beste worden vastgelegd in een rollenraamwerk. Naast de rol van expert zijn er namelijk ook rollen als coördinator, voorzitter of coach. Een rollenraamwerk is een raamwerk dat naast het functiehuis wordt geplaatst waarin verschillende rollen opgenomen worden. Op deze manier kan de expertrol  worden toegepast. Als rollen namelijk in een functiehuis worden vastgelegd, verliezen deze hun meerwaarde om flexibel en tijdelijk mensen in te kunnen zetten.

Nadat de hierboven beschreven conclusie tot stand was gekomen bleek ook als belangrijke conclusie dat het effectief was om de drie verschillende kennisniveaus (een basisniveau, een vakbekwaam niveau en het niveau van inhoudelijk expert) niet als afzonderlijke rollen te bepalen, maar als groeipaden te beschouwen. Om deze groeipaden te realiseren is het wenselijk om de kennisniveaus van basis, vakbekwaam en expert toe te passen in een functiematrix.  Een functiematrix staat voor een groeipad, waarin de medewerker duidelijk kan zien in welke functie hij kan instappen en welke eisen er gehaald moeten worden om door te kunnen groeien naar de hoogst haalbare functie in deze specifieke afdeling. In de functiematrix staat dan het functieniveau van inhoudelijke expert als  hoogst haalbare voor de functie van adviseur, waarin de adviseur veelal academische expertise moet beheersen. Het basisniveau staat dan voor de instapfunctie. Op deze manier kan de HR-afdeling in samenspraak met het management loopbaanpaden definiëren en opleidingsprogramma’s samenstellen, om de adviseurs op het gewenste functieniveau te krijgen. De medewerker kan dan naast zijn functieniveau van expert, tijdelijk een expertrol aannemen voor een bepaald project waar zijn specialistische kennis nodig is.

Lonkend perspectief: alleen maar rollen?

Er blijken al organisaties te zijn die geen functies meer hebben, maar alleen nog maar met rollen werken. Deze organisatiestructuur komt tegenwoordig alleen nog voor bij organisaties die niet groter zijn dan 150 mensen. Organisaties die deze ‘Holacracy’ organisatiestructuur aan hebben genomen, zijn zelfsturend, hebben geen hiërarchische lagen meer en werken voornamelijk in teamverband. Is dit een realistisch toekomstbeeld voor zulke traditionele grote organisaties als de Kamer van Koophandel? Op dit moment nog niet. Wat uit het onderzoek naar voren komt is dat het daadwerkelijk werken met rollen in kleine stappen moet gebeuren, maar dat functies hierbij nog wel blijven bestaan. Dit heeft vooral te maken met het huidige functiehuis. Het functiehuis zit namelijk nog vast aan het cao en bepaalde wet- en regelgeving, waardoor aanpassingen daarop enige tijd kan kosten. Daarnaast blijkt deze nieuwe organisatiestructuur nog bij één grote organisatie bekend is. Om zeker te weten of het werken met alleen maar rollen mogelijk is, moet hiernaar veel meer onderzoek gedaan worden. Voor nu moeten functies dan ook veel meer generiek en resultaatgericht ingesteld worden om überhaupt rollen als aanvulling te kunnen gebruiken. Op deze wijze kunnen ook grote traditionele organisaties stap voor stap naar een toekomst werken waarin ook zij een plattere en wendbare organisatie gaan worden.