Hollander staan aan de wieg van de nieuwe leiderschapsrollen én daarmee voor cruciale keuzes.   Het uitbreken van de kredietcrisis vorig jaar bracht banken en verzekeraars wereldwijd in de problemen en stortte de economie in een recessie. Inmiddels lijkt de situatie onder controle. Maar de verliezen als gevolg van bedrijfsfaillissementen en gewone hypotheken die niet terugbetaald kunnen worden, zullen nog volgen. Volgens het IMF hebben banken nog minimaal de helft van de verliezen, oplopend tot maar liefst 4.100 miljard dollar, te gaan. Behalve hieraan het hoofd te bieden, verwachten overheden, toezichthouders en spaarders dat banken vanaf nu aanzienlijk minder risico’s gaan nemen en zich beperken tot transparante producten en diensten. Dat vergt een ingrijpende cultuuromslag en buitengewoon veel stuurmanskunst. Zowel van bestuurders wereldwijd als van het management binnen de financiële instellingen. Zij zullen nieuwe normen, waarden en doelstellingen moeten bepalen en de belonings- en beoordelingsstructuur ingrijpend aanpassen. Shareholder value wordt verruild voor stakeholder value, de klant moet weer centraal staan in plaats van winstmaximalisatie. Rabobank en ABN AMRO leggen momenteel de basis voor een nieuwe leiderschapscultuur. Bij Rabobank is Michael Hollander hier mede voor verantwoordelijk. Bij ABN AMRO is Peter Versluijs hierbij de afgelopen jaren zeer nauw betrokken geweest. RaymakersvdBruggen en HR Strategie nodigden hen uit voor een rondetafelgesprek over het leiderschap van de toekomst in de financiële sector. Roland Hanegraaf en Reinout van Asbeck (zie kader p.41) spraken met hen. 

Is het niet te vroeg om te praten over nieuwe leiderschapsmodellen terwijl de maatschappelijke discussie over de financiële sector nog in volle gang is?
Hollander: “Er is een flinke druk van buitenaf. De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten zijn in mei met hun gezamenlijk beleidsadvies ‘Principes voor Beheerst Beloningsbeleid’ naar buiten gekomen. Dat brengt een grote ‘sense of urgency’ teweeg. Verder dwingt de huidige crisissituatie directeuren weer meer manager zijn, zij moeten omschakelen. Dit is dus hét moment om het te hebben over toekomstig leiderschap.” Versluijs: “Bij ABN AMRO bevinden we ons in een heel specifieke situatie. Wij waren in feite al bezig onszelf opnieuw uit te vinden na de splitsing, de mislukte overname door Fortis en de nationalisatie die daarop volgde. Voor mij is het nog te vroeg om concrete uitspraken te doen over het toekomstige leiderschapsprofiel. Half mei maakte het transitieteam onder leiding van Gerrit Zalm de grote lijnen bekend. Die vullen we de komende maanden verder in. We zullen het soort leiderschap gaan ontwikkelen dat past bij de nieuwe ambities.”

De financiële crisis komt voor ABN AMRO dus niet helemaal op een verkeerd moment?
Versluijs: “Er is inderdaad sprake van een samenloop van omstandigheden, die de situatie voor ons wat minder ongunstig maakt. Nu de hele sector onder druk staat, geeft ons dat een zekere adempauze. Maar ik wil hier tegelijk benadrukken dat deze crisis voor heel veel mensen en organisaties rampzalig is. In die zin is deze crisis natuurlijk absoluut onwelkom.”

Hoe ervaart Rabobank de timing van de crisis?
Hollander: “De crisis heeft de Rabobank net als iedereen geraakt. Maar het opmerkelijke is wel dat het enigszins saaie en degelijke van de Rabobank nu opeens sexy en aantrekkelijk is geworden. Het management heeft hierdoor op leiderschapsgebied meer en meer een voorbeeldfunctie gekregen. Dat geeft het management een hernieuwd gevoel van eigenwaarde. De agenda-items die we al jaren hadden, krijgen nu opeens extra wind in de zeilen. Verder noodzaakt de recessie ons net als iedere andere organisatie tot aanscherping van processen. Ook wij stoppen met complexe producten en diensten die we niet simpel aan onze klanten kunnen uitleggen. Ook wij nemen afscheid van bepaalde klanten. Al zijn de noodzakelijke stappen bij ons misschien wat kleiner dan bij sommige anderen. Bij ons is er nu eenmaal geen shareholder die eisen kan stellen. Het zijn onze leden, die ons hun middelen hebben toevertrouwd, aan wie wij verantwoording verschuldigd zijn. Zij verwachten zonder meer resultaat, maar geen winstmaximalisatie. Zij willen bij een crisis als deze rust, controle, riskmanagement. En waar de crisis het hardst heeft toegeslagen bij Rabobank International, verwachten ze reparatie van de situatie en de geleden verliezen.”

Je hoort nu vaker de roep om meer zelfreinigend vermogen binnen de financiële sector. Wat betekent dat voor het leiderschapsmodel?
Versluijs: “Onder meer ervoor zorgen dat je op cruciale posities mensen hebt die sterk in hun schoenen staan. Denk bijvoorbeeld aan dat jarenlang toewerken naar de positie van investmentbank om ons te kunnen meten met de grote jongens in het financiële hart van Londen. Daar kon veel geld worden verdiend met complexe financiële producten. Op zulke momenten moet dat zelfreinigend vermogen er zijn. Dan moet je gefundeerd weerstand kunnen bieden aan de aandeelhouders. Dat vraagt om een cultuur waarin je met redenen omkleed ‘nee’ kunt zeggen tegen je baas. Maar zo’n cultuur is lastig te realiseren. Zeker als diezelfde baas van zijn baas harde targets heeft  gekregen om binnen korte tijd enorme prestaties te leveren.” Hollander: “Bij Rabobank gaan we steeds meer in de richting van dienend leiderschap met een nadruk op collectief denken. Onze nieuwe bestuurvoorzitter Piet Moerland is daar een voorbeeld van. Hij heeft groepsbreed samenwerken hoog in het vaandel. Hij legt verbindingen tussen mensen en groepsonderdelen met het oog op duurzaam succes. Met hem komt een nieuwe lichting bestuurders bij Rabobank die daar goed in past. In een coöperatieve organisatie bevorder je dit type leiderschap ook door een passende beloningsstructuur waarin bonussen minder prominent aanwezig zijn. Als je de prestatiedruk op managers voortdurend opvoert, is er in hun houding tegenover medewerkers steeds minder ruimte voor reflectie en dus zelfreinigend vermogen.” Versluijs: “Ja, je moet andere leiders benoemen én de structuur aanpassen. Je moet het hebben over vragen als: ‘Waarom doen we de dingen zoals we ze doen? Waarom word je daar en daar op beoordeeld en er zo en zo op afgerekend?’ Maar ook het boegbeeld van de organisatie, zoals nu bij ons Gerrit Zalm, kan inderdaad een enorme impact hebben. Neem alleen al zijn nuchtere houding. Als Zalm een paar keer zegt: ’Wij willen wel een ambitieuze bank zijn maar zonder de pretenties,’ dan wordt dat in een aantal weken tijd een gevleugelde uitdrukking, in positieve zin. Ons nieuwe devies is: bankieren weer terugbrengen tot het basale gebeuren dat het eigenlijk is. Daar is Zalm op dit moment de juiste leider voor.”

Welke rol heeft leiderschap voor de kernwaarden in de organisatie?
Versluijs: “Het is heel belangrijk dat managers constant het goede voorbeeld geven en gewenst gedrag benoemen. Maar het is ook belangrijk medewerkers samen over die waarden te laten  discussiëren. Onder Jan Kalff bijvoorbeeld werden destijds bij ABN AMRO de zogenaamde ‘corporate values’ ingevoerd. Dat gebeurde met behulp van spelletjes, kaarten, samenspel, discussies enzovoort. Dat was een heel circus. Later introduceerde ABN AMRO wereldwijd de zogenaamde ‘business principles’ voor de toen inmiddels 110 duizend medewerkers. Die werden gepubliceerd en onder meer via posters door de hele organisatie verspreid. Ze business principles werden ook besproken in groepen en kwamen op het intranet, maar er zat al met al wat minder power achter. Ze gingen daardoor minder leven. Ik heb nooit een collega gehoorddie zei: dat is tegen onze business principles. Maar je hoort nog steeds: Hoe verhoudt dit zich tot onze values?”

Hoe gaat dat bij de Rabobank?
Hollander: “Leiderschap werd hier in eerste instantie vooral vanuit de verschillende eenheden zelf ontwikkeld. De medezeggenschap van de verschillende onderdelen binnen de coöperatieve structuur van de Rabobank is altijd heilig geweest. Sinds twee jaar werken we aan één leiderschapsprofiel op groepsniveau. Dat beschrijft zes primaire leiderschapseigenschappen en combineert de core values, de brand values en het bestaande medewerkerprofiel bij Rabobank. We rollen de leiderschapsprogramma’s momenteel uit voor alle geselecteerde senior en executive kaders van alle bedrijfsonderdelen samen. Daarvoor gebeurde dat apart en decentraal. Er bestaan nog steeds essentiële afzonderlijke MD-programma’s, maar de groepsbrede aanpak zie je nu meer en meer. Dat is juist in crisistijd belangrijk, dan moet er extra goed op leiderschap gelet worden.”

Gaat Rabobank het leiderschapsprofiel door de crisis opnieuw bekijken?
Hollander: “Nee, we hebben de discussie daarover net gevoerd, dus blijven we de huidige koers volgen. Het nieuwe profiel wordt breed gedragen. Als je dat nu weer tegen het licht gaat houden, ondergraaf je dat en haal je de vaart eruit. Wel gaan we meer de nadruk leggen op bepaalde leiderschapseigenschappen en values zoals: ‘groepsbreed samenwerken’ en ‘integriteit’.”Welke concrete stappen gaan jullie verder zetten om nieuw leiderschap te realiseren?Hollander: “We gaan het nieuwe leiderschapsmodel toepassen in recruitment, ontwikkelingsassessments, MD, enzovoort. Verder gaan we een nulmeting doen naar de kwaliteiten van het huidige management. Dan gaan we waar nodig geleidelijk veranderingen in gang zetten. We willen bijvoorbeeld meer toe naar echte talentmanagers. Als je talent een betere begeleiding wilt gaan aanbieden, dan vergt dat bijbehorende managementcompetenties. Jong talent dat wij als bank willen binden, verwacht andere dingen dan tien, twintig jaar geleden.”Versluijs: “ABN AMRO werkt al heel lang met een leiderschapsmodel. Met leiderschapscompetenties, die we ook assessen. We hebben op gedragingenniveau acht tot elf leiderschapscompetenties, afhankelijk van de rol die je bekleedt. Hay heeft voor de top 350 managers een uitgekiend leiderschapsmodel en bijbehorend assessmenttool ontwikkeld op basis van zes leiderschapstijlen. Dat geeft een heel goed inzicht in de effecten van het gedrag van de leiders. Een fijnmazig systeem, maar of de bank daar in de toekomst mee doorgaat, valt nog te bezien. Dat past mogelijk niet meer bij de nieuwe down-to-earth benadering waar we onder leiding van Zalm meer naar toe gaan. Wij waren een heel complexe triple matrix organisatie met 110 duizend medewerkers. In de nieuwe opzet zal het bankieren en het managen al met al wat eenvoudiger moeten worden. Goed zaken doen, kwaliteit leveren en de klant, of eigenlijk ‘de ander’ centraal stellen. Of dat nu de klant of de medewerker is. Elementen van dienend leiderschap zullen daarbij een rol kunnen gaan spelen. Daar zullen we wellicht nieuwe competenties bij moeten gaan ontwikkelen. Maar wat zeker zal blijven, is de ambitie, de wil om te winnen en de beste producten te ontwikkelen. Maar wel producten die iedereen begrijpt. De nieuwe nog te ontwikkelen kernwaarden van de nieuwe gecombineerde bank zullen daarvoor een kompas worden ” Neemt ABN AMRO met pijn in het hart afscheid van die ingewikkelde systemen of met enige opluchting? Versluijs: “Ik denk dat laatste. Je moest bijna doorgeleerd hebben om al die systemen goed in de vingers te krijgen en te houden. Die versimpeling, daar is wel behoefte aan. Dat zullen we waarschijnlijk ook gaan zien in de leiderschapsmodellen.”

Voldoen die aangepaste leiderschapsprofielen straks nog wel binnen een internationale setting?
Hollander: “Je hebt sowieso een ander type leider nodig in een buitenlandse setting. Maar ik sluit niet uit dat ook in een Anglo-Amerikaanse setting er een versobering gaat optreden en meer naar het stakeholdermodel gekeken gaat worden. Door de ingrijpende gevolgen van de crisis zijn de geesten daar nu rijper voor. Er zal in dat opzicht ook internationaal iets gaan veranderen.”

ABN AMRO heeft decennialang de rol gehad van kweekvijver voor managementtalent in het bedrijfsleven. Is dat straks voorgoed verleden tijd?
Versluijs: “Daarin kan ABN AMRO zich juist blijven onderscheiden, profileren en aantrekkelijk zijn voor talenten en academici. Ik verwacht dat we opgebouwde waarden, zoals ambitie en professionaliteit, kunnen blijven inzetten. Dat zal iets minder ver doorgetrokken worden dan in het verleden, maar je hoeft dat niet overboord te zetten. Voor die aantrekkelijkheid is leiderschap trouwens ook bepalend. Maar ook het meer nadruk leggen op de menselijke maat, werken met passie en plezier. Dat kan bij ABN AMRO namelijk ook.”

Wat zal bepalend zijn voor het toekomstige leiderschap in de financiële sector?
Versluijs: “Het transitieteam van ABN AMRO zal de komende tijd naar buiten brengen wat onze nieuwe doelstellingen worden. Dan zal ook duidelijker worden welke rol winstmaximalisatie gaat krijgen. En dat kan veel veranderen in allerlei managementprocessen, want winstmaximalisatie is in het verleden altijd een heel dominante factor geweest. Dat leidde ook tot lastige situaties in de sturing door het management. Leg je aandeelhouders bijvoorbeeld maar eens uit dat je een jaar gaat investeren in employee engagement en dat de winststijging even wat minder zal zijn.” Hollander: “Mijns inziens gaat het kortetermijn denken structureel  veranderen. De Nederlandsche Bank verwacht van financiële instellingen dat zij meer doelen op de lange termijn gaan vaststellen. En niet alleen in termen van rendement maar ook in termen van MD en de beloningssfeer. Jaarplannen zijn dus niet meer heilig.” Versluijs: “Dat is ook nodig, want het implementeren van een nieuw leiderschapsmodel kost minstens een jaar en vaak langer. En dan moet een managementteam er elke dag mee bezig zijn.”

Wat gaat de organisatie veranderen aan de manier waarop leiders beoordeeld worden?
Versluijs: “Bij ABN AMRO was het jarenlang zo dat je gepromoveerd werd als je goede deals had gemaakt. Dat was geregeld in performancecontracten. Daar hoorden rapporten bij over de leiderschapsstijl van de manager en de sfeer op de afdeling en in het team. Niet zelden waren de prestaties omgekeerd evenredig met de sfeer. Als ik daar een manager naar aanleiding van zijn leiderschapsassessment op aansprak, kreeg ik soms de reactie: ‘Ik ben ermee gekomen waar ik nu ben, dus waar hebben we het over.’ Met andere woorden: je krijgt het gedrag dat je beloont. Nu werden managers de laatste jaren onder Rijkman Groenink wel steeds meer beoordeeld in termen van excellent leiderschap. Er was dus al een kentering gaande. En die trend zullen we door moeten zetten.” Hollander: “In het leiderschapsmodel dat we binnen Rabobank nu uitrollen zullen we groepsbreed samenwerken en integriteit extra onderstrepen. Die kwaliteiten zullen we ook nadrukkelijker zoeken in de identiteit van de topmensen. Die wordt ook belangrijker voor de identiteit die we als organisatie willen uitstralen. Er zal daarom nog minder geschoven worden met mensen aan de top. Al met al zal dit ook onze identiteit op de arbeidsmarkt moeten versterken. En dat is belangrijk, omdat mensen tegenwoordig sneller uitgekeken zijn op een organisatie.”

Tot slot, er is veel aandacht voor het thema leiderschap. Wordt de betekenis ervan niet overschat?
Versluijs: “Ik wil benadrukken dat leiderschap enorm belangrijk is. Je hebt sterke schouders nodig om de last te kunnen dragen en een goede leider te zijn. Wat mij betreft mag je leiders hard aanvallen, maar vergeet niet dat we niet allemaal Mandela of Ghandi heten, maar gewone jongens en meisjes zijn. Gerrit Zalm is een voorbeeld van een leider die juist die menselijke maat laat zien. Dat is elementair.” Hollander: “Ik vind dat organisaties dicht bij hun cultuur moeten blijven. Voor Rabobank betekent dat vasthouden aan de oorspronkelijke waarden. Je niet laten beïnvloeden door de waan van de dag, wat we in het recente verleden toch wel gezien hebben. In het tonen van die oorspronkelijke waarden speelt leiderschap nadrukkelijk een rol. Mijn credo is: cultuur gaat voor structuur. Kijk eerst wie je bent en kies daar een leider bij.”