De ‘DG-Bel’ wordt Jenny Thunnissen binnen de muren van het ministerie van Financiën genoemd. Zij is als directeur-generaal van de Belastingdienst verantwoordelijk voor de uitvoering van het fiscale beleid van de overheid. En dat betekent goed opletten op het moment dat dit tot stand komt en tijdig ‘aan de bel trekken’. Thunnissen begon haar ambtelijke carrière bij de Belastingdienst na een studie burgerlijk recht in Leiden. Overigens niet omdat zij per se een functie bij de Belastingdienst ambieerde. “Tijdens mijn opleiding heb ik niet steeds gedacht: ik word belastinginspecteur,” vertelt ze. “Ik ging hier solliciteren en ik werd aangenomen. Bij je eerste baan denk je zelden: dát wil ik worden!” 

De afgelopen jaren heeft de Belastingdienst meermalen onder vuur gelegen. Eind februari nog bleken ruim 700.000 digitale aangiften onbruikbaar. Op de instroom van medewerkers lijkt dit alles weinig effect te hebben; de Belastingdienst slaagt er nog steeds in voldoende personeel aan te trekken. “Dat lukt gelukkig al tweehonderd jaar,” zegt Thunnissen. Wel verliest zij nogal wat academici aan de grote consultants, maar ook dat is van alle tijden. Ze toont zich vol vertrouwen over de toekomst: “Er zijn geen problemen zonder oplossingen.”

Biedt het in uw functie voordelen om al ruim 30 jaar bij de Belastingdienst te werken?
“Het is mooi meegenomen als je veel hebt gezien. Het helpt je om met de werkvloer in verbinding te zijn. Degenen die van buiten komen gaan ook eerst een tijdje meelopen. Dan snap je als manager je eigen mensen beter en kun je naar buiten toe makkelijker zeggen hoe het hier werkt. Dat is dus handig, ja.”

U heeft zichzelf ooit ‘niet-ambitieus, lui en gemakzuchtig’ genoemd.
“Als ik iets een ander kan laten doen, zal ik het niet nalaten. Dat is wel zo handig als je manager bent. Het enige nadeel is: ik doe het thuis ook. Ik ben in de familie altijd aan het managen. Dat zit in me. Ik was als meisje al aanvoerder van het volleybalteam. Ik ben niet lui in de zin van niet hard willen werken. Ik maak veel uren. Maar ik hou niet van gedoe. Ik houd van wat ik nu doe, praten met mijn mensen en kijken hoe ik het mooier kan maken. Maar ik zal niet aan stress ten onder gaan. Dat is uitgesloten. Dat zit nu weer níet in me.”

Gebeurt doorstroming naar de top bij de belastingdienst vooral van binnenuit?
“Tot drie jaar geleden kwam er vrijwel geen management van buiten. Van de honderdvijftig topambtenaren die de Belastingdienst besturen zijn er nu zo’n vijfendertig extern geworven. Dat is ook heel goed. Ze nemen andere waarden en normen mee. Wij zijn een familiebedrijf, dus heb je veel begrip voor elkaar en bejegen je elkaar aardig. We zijn de verbeelding van het Nederlandse polderen. Resultaatgericht waren we al en verantwoordelijkheid nemen deden we ook al. Maar die mensen van buitenaf stimuleren dat nog eens.”

In de ICT-sector zag u het model van collegiaal management en u heeft dat ook bij de belastingdienst ingevoerd. Voldoet het?
“Die groep van honderdvijftig topambtenaren is verdeeld in teams van zes man. Elk team is verantwoordelijk voor zo’n vijftienhonderd medewerkers. Een team neemt als één man een besluit waarvoor alle teamleden compleet verantwoordelijk zijn. Dus als het niet gaat, ga je ook met zijn zessen weg. In het begin keken teamleden sterk naar elkaar en wachtten af, maar als iemand altijd als eerste het woord neemt, ga je daar op den duur iets van zeggen. We hebben voor dit concept gekozen, omdat we te veel afstand hadden tot onze medewerkers. De oude hiërarchie voldeed niet goed. Het is een moeilijk concept; het dwingt je openhartig te zijn naar elkaar en bijvoorbeeld oprecht aan te geven wat je dwarszit aan de ander. Het heerlijke is: je staat er als manager niet alleen voor. Besluiten zijn iets beter afgewogen omdat in het voortraject iedereen er zijn visie op heeft kunnen geven.”

Vertraagt dat dan juist de besluitvorming niet?
“Dat is alleen maar in het begin. Tot je in de gaten krijgt dat je je collega kunt vertrouwen als die een besluit neemt en dat je dat besluit dan maar moet dragen. Je hebt meer een rol dan een taak in dit concept. In het begin leidde het tot veel afstemmen en overleg. Nu we op elkaar ingespeeld raken en er vertrouwen is, wordt het makkelijker. Het maakt ook werken in deeltijd voor managers eenvoudiger. Mannen zeggen nu eerder: okay, dan kan ik nu mooi vier dagen werken, ik heb ook kinderen! Bovendien maakt het ons buitengewoon aantrekkelijk voor mensen van bui ten van tussen de 30 en de 40 jaar. Zowel mannen als vrouwen komen op het concept af.”

Blijft het niet heel lastig om universitair geschoolde mensen te krijgen in de concurrentie met de grote consultants?
“Ja. We verliezen er nu ook relatief veel. Maar tot nu toe hebben we nog geen problemen met werven, behalve bij de echte accountants. Die krijgen we echt niet binnen. Gewoon nul! Daarvoor werven we de mensen nu al bij het vwo en bij hboopleidingen voor onze duale leertrajecten. We willen naar buiten op de arbeidsmarkt een aantrekkelijke werkgever zijn. Verloop hebben we in de rest van de organisatie nauwelijks. Van de mensen die eenmaal binnen zijn blijven veruit de meesten tot hun pensioen.”

De werving- en selectiecampagne in 2006 voor 800 nieuwe medewerkers verliep niet vlekkeloos. Hoe kijkt u daarop terug?
“Je zag dat we een hele tijd niet hadden geworven en dan raak je je deskundigheid kwijt. Het moest ineens en op heel kort termijn. Logistiek was het niet goed. Het ging om mensen die meteen na de zomer met een opleiding bij het ROC moesten gaan beginnen. Driekwart jaar daarna hebben we opnieuw een grote groep geworven. Toen hebben we die fouten niet meer gemaakt. Dat deden we op eigen kracht. Die tweede groep was lastiger te vinden omdat we geen diplomaeis meer stelden. Om een aantal redenen. Dan heb je eerder diversiteit in huis. En als je ze binnenkrijgt heb je heel gemotiveerde mensen omdat ze graag een diploma willen.. We lossen dus een beetje het maatschappelijke probleem van de ongeschoolde werknemers op. Dat is ook een uitgangspunt voor het publieke domein.”

Het is bij de Belastingdienst toch mogelijk om alleen op basis van een psychologische test naar een hoger niveau te kunnen doorstromen?
“Nee, wij leiden op tot mbo- en hbo-niveau. Dat is onze eerste inzet. De ROC’s en hbo-instellingen hebben de opleiding zo ingericht dat je daarmee ook elders terecht kunt. Iedereen kan tenslotte een beroepskeuzefout maken of op enig moment ergens anders willen werken. Het is een combinatie van verantwoordelijkheid naar deze mensen en onszelf toe om een aantrekkelijke werkgever te zijn en voldoende instroom te garanderen. Daarna kunnen mensen zich zelf door ontwikkelen. Dat faciliteren we ook, met tijd of geld of alle twee.”

Waar moet een leidinggevende aan voldoen om geschikt te zijn voor de Belastingdienst?
“Je kunt hier in elk geval geen goede leidinggevende zijn als je superdominant bent. Als je niet luistert kom je helemaal nergens. Ook gebrek aan managementervaring is wel een probleem, want je bent verantwoordelijk voor een groep van zo’n vijftienhonderd medewerkers. Het gaat ook niet werken als je de neiging hebt alles bij je te houden, niets kunt loslaten en alles zelf wilt doen. Zeker niet in een organisatie met zoveel professionals als onze fiscalisten. En als je niet van het publieke domein houdt, dan kun je ook wel wegwezen. Je moet er tegen kunnen dat je een politiek gestuurde organisatie bent. Want ja, die mannen en vrouwen grijpen soms in. En de politiek bepaalt! En daar hebben ze nog gelijk in ook natuurlijk.”

Heeft leiderschapsontwikkeling prioriteit bij de Belastingdienst?
“Nee, dat is geen thema op zich. We vinden het belangrijk dat ons management zich doorontwikkelt, in beweging blijft en als het niet werkt van zijn plek gaat om iets anders te gaan doen. Een collega uit het MT en ik zijn verantwoordelijk voor die club van honderdvijftig plus nog een aantal voorzitters van bijvoorbeeld kennisgroepen, risicogroepen enzovoorts. In totaal zo’n honderdzeventig managers. Met elk van hen voeren we één keer per jaar een ontwikkelgesprek. Dat traject is tevens in de teams belegd. De teamleden beoordelen elkaar. En dat doen ze behoorlijk scherp. Dat is zich mede door die externe instroom flink aan het ontwikkelen.”

Wat zijn momenteel de belangrijkste hr-doelstellingen van de Belastingdienst?
“Diversiteit staat met stip bovenaan. Op de arbeidsmarkt blijven, en dan met name voor die kleine groep academici die we nodig hebben. Iedereen wil ze hebben. Het verloop is daar in tegenstelling tot de rest van de organisatie vrij fors. Dat is altijd zo geweest. Dus desnoods bedenken we zoiets als wat we voor de accountants hebben gedaan. Ik geloof gewoon niet dat er problemen zijn zonder oplossing. Alleen moet je soms even je paradigma wijzigen. Daarnaast staat ontwikkeling van medewerkers hoog bovenaan. Je moet tegen je mensen aan blijven duwen. Maar dat deden we altijd al. Diversiteit is meer iets van de laatste jaren.”

Waarom?
“We hebben nog steeds heel veel mannen binnen de organisatie. Wij vrouwen kunnen daar weer aanvullend op zijn. En omdat ook wij onze beperkingen hebben, is een mix het allerbeste. Verder eist de samenleving diversiteit. We zijn tenslotte onderdeel van de samenleving en je organisatie moet een afspiegeling daarvan zijn. Dat lukt in het westen van het land behoorlijk goed; in het oosten en zuiden minder. Als we al verloop hebben dan is het in de Randstad, bijvoorbeeld bij de douane. Jonge mensen stromen daar relatief snel door naar het bedrijfsleven, waar ze meer kunnen verdienen. Maar we gaan niet onze salarissen aanpassen. Dat kunnen we trouwens ook niet zelf. De echte beloningsverschillen zitten alleen bij de top. Onze fiscalisten kunnen bij de belastingadviseurs van deze wereld echt veel meer verdienen. En dat verschil is zo groot, dat krijg je niet bijgepast. Dat moet je accepteren.”

Maar het benodigde talent niet kunnen krijgen, gaat toch ten koste van de geleverde kwaliteit?
“Nee, dat gaat niet ten koste van de kwaliteit. De Wereldbank heeft in november 2007 onze douanedienst tot beste ter wereld uitgeroepen. En ik vind niet dat wij nú een probleem hebben op het niveau van de topmedewerkers. Als we het krijgen, gaan we het oplossen. Aan die top is altijd beweeglijkheid geweest richting advieswereld. Tot op heden hebben we in ons tweehonderdjarig bestaan altijd nog aan de goede mensen kunnen komen.”

Zijn er in uw tijd bij de Belastingdienst fiscale regels bedacht waar u niets in zag?
“Het is niet interessant of ik dat vind. Ik ben een uitvoerder. Het enige wat ter zake doet voor mij is de vraag: kan ik de belastingwet uitvoeren en snappen de burgers en bedrijven het? Is het fraudegevoelig en dat soort dingen. Ik heb geen oordeel over belastingwetgeving. We voeren wel regelmatig uitvoeringstoetsen uit op voorstellen waar dan bij staat ‘onuitvoerbaar’ of ‘niet handhaafbaar’. Dat zit allemaal in het voortraject. Dan wordt het ook geen wetgeving. De jongens en meisjes hier in huis die daar over gaan, halen alle scherpe kanten er wel af. De ene toeslag is trouwens ingewikkelder dan de andere. De zorgtoeslag is een voorbeeld van hoe het moet.”

Is door het toeslagensysteem de productie van de Belastingdienst onder druk komen staan?
“De Toeslagenwet staat los van de rest van de werkzaamheden van de Belastingdienst. Wel kregen we opeens te maken met twee nieuwe trajecten. Ten eerste werd de loonaangifte gewijzigd. Ten tweede kregen we de uitvoering van de toeslagen erbij. Dat is gaan interfereren. De onderlinge afhankelijkheid van gegevensstromen zal alleen maar groeien. Het concept van het in één keer uitvragen van het basisregister is op zich een fantastisch idee, maar er ontstaat één lange keten. Daardoor stagneert alles zodra er één stukje ontbreekt.”

Willem Vermeend riep ooit: de Belastingdienst is een van beste ter wereld.
“Dat was wat voorbarig. We zijn een hele goede Belastingdienst, maar dat geldt ook voor de diensten van de Scandinavische landen, Australië, Nieuw-Zeeland en Canada. Ook toen al. En in Oost-Europese landen komen ze nu met mooie nieuwe systemen. In Estland hebben ze een voor-ingevulde aangifte; van buurland Finland ‘gepikt’. Daar hebben ze geen last van de wet van de remmende voorsprong. Die kant gaan wij ook op, al duurt het even. Wij hebben het de afgelopen jaren moeilijk gehad door een forse extra taakstelling, zonder dat er werk werd weggehaald. We hebben 3500 mensen laten gaan. Dat zijn er niet weinig en die deden allemaal echt werk. Het valt niet mee om dat te managen en om dat als medewerker te snappen.”

Hoe heeft u die situatie het hoofd geboden?
“Dingen die we toch wel hadden gedaan in een nog hoger tempo doorvoeren. We zijn een beweeglijke dienst. Als we een probleem hebben dan lossen we dat ook radicaal op en blijven we niet een beetje tutten. Dan gaan we tevens kijken of dingen ook efficiënter kunnen en of we daarmee bijvoorbeeld fte’s kunnen besparen. De medewerkers vragen nogal eens: waarom moet dit nu weer anders en moet dat nu weer anders. Gaat dat nu nooit over? Nee, dat gaat nooit over. Wij kunnen niet tien jaar achterlopen. Uitgesloten. Daar zijn we veel te groot voor. De overheid zit aan de knoppen van bijvoorbeeld de koopkracht, maar stuurt ook door middel van heffingen op bijvoorbeeld verpakkingen. De data daarvoor zitten in onze systemen. De samenleving verandert voortdurend. En wij dus ook. De samenleving hecht steeds meer belang aan het milieu, wat ik persoonlijk buitengewoon jofel vind. Dus voeren wij ook milieubeleid. Het meest scherpe zelfs wat je bij een dienst zult aantreffen.”

Iets heel scherps zoals?
“Nou, bij ons rijd je in zo’n hybride auto. Gescheiden afval, biologisch eten, lichten en computers uit et cetera.”

Is daar weerstand tegen geweest?
“Bij een enkeling. Maar dat is het leuke van het publieke domein: mensen hebben allemaal hartjes voor publieke zaken. Op alle fronten werken ze mee. Een paar medewerkers hier weten er alles van en stellen regelmatig de nieuwste concepten voor en dan zeggen wij: doen! En niet: waar bemoei je je mee? En als dat uiteindelijk ook geld oplevert, is dat leuk maar het gaat om die CO2-uitstoot. Daar staat de staatssecretaris zelf volledig achter. Wij vinden dat als je in het publieke domein werkt, je ook dat soort dingen moet doen.”

Is dat ook de reden om te stimuleren dat de belastingaangifte elektronisch wordt gedaan?
“Dat zou een mooie gedachte zijn geweest. Maar elektronisch aangifte doen is vooral ontwikkeld om het burgers gemakkelijker te maken. En om het foutpercentage bij het overnemen van de gegevens te verlagen. Het is dus gewoon veel efficiënter.”