Het is jammer maar waar, in veel organisaties wordt HR nog steeds uitsluitend gezien als de afdeling die zich bezighoudt met operationele P&O-taken; zoals de salarisadministratie, ziekteverzuim, trainingsadministratie en opleidingsplannen. Dit terwijl HR adequaat dient aan te sluiten bij de business om bestaansrecht te hebben. Weet wat er speelt! De uitdagingen en problemen waar managers mee kampen dienen door HR opgepikt en geanalyseerd te worden. Vervolgens is het zaak deze vanuit HR te vertalen in praktische en waardetoevoegende diensten. Als je de business begrijpt, kun je immers beter proactief handelen. Een HR-manager moet dan ook vooral niet schromen om het management uit te dagen, maar moet dan wel voorbereid aan tafel komen. Hij moet kritisch zijn en managers confronteren met gemaakte keuzes. En bekijken of voor de goede weg en aanpak is gekozen. Zijn de goede mensen in huis? Zijn er voldoende medewerkers? Beschikken de medewerkers over de juiste skills? en Hoe staat het met de begeleiding van personeel? Het is hierbij belangrijk om de resultaten van acties met cijfers onderbouwd te laten zien. Hierbij valt te denken aan een medewerkerstevredenheidonderzoek, beloningsonderzoek, productiviteitsmetingen of benchmarking.
Ook externe ontwikkelingen horen continu in het blikveld van de HR-manager te zijn. Hij dient te begrijpen wat er buiten de organisatie – in de BV Nederland – gebeurt. Zich vragen te stellen als: Hoe bereiken we de jonge honden van generatie Y? Kunnen we aan de slag met MBO’ers als er onvoldoende gekwalificeerde HBO’ers te vinden zijn en hoe leiden we deze MBO’ers verder op? Niet minder belangrijk is het om als HRmanager het externe imago van je organisatie goed in de peiling te houden. Welk beeld hebben mensen van je organisatie? Hoe nemen mensen afscheid van de organisatie? Welke invloed heeft dit op het bedrijfsimago? Met andere woorden ben je als organisatie in staat om ambassadeurs voor je bedrijf te creëren?

Concrete acties
Het uiteindelijke doel is om een wezenlijke bijdrage te leveren aan het organisatiebeleid door de bedrijfsdoelstellingen te vertalen in een HR-strategieplan. Hierin moeten nadrukkelijk keuzes worden gemaakt en prioriteiten worden gesteld. Bepaald moet worden wat nu echt cruciale factoren zijn die bijdragen aan realisatie van de bedrijfsdoelstellingen. Dit moet in nauwe samenwerking tussen HR en lijnmanagement gebeuren, zodat de HR-strategie optimaal de bedrijfsdoelstellingen ondersteunt. Een voorbeeld van een te vertalen bedrijfsdoelstelling is de behoefte van een bedrijf aan voldoende gekwalificeerd personeel. Bedrijven worden voor de uitdaging gesteld de toenemende behoefte aan hoog opgeleide medewerkers te vervullen, terwijl de vijver steeds leger wordt. In het HR-strategieplan kan deze uitdaging worden vertaald in concrete acties. Als onvoldoende HBO’ers beschikbaar zijn met een IT-achtergrond, kan ervoor gekozen worden de focus gedeeltelijk te verleggen naar HBO’ers zonder IT-achtergrond of MBO’ers met een IT-achtergrond. Een volgende strategische keuze die in het HR-plan kan worden opgenomen is de wijze van opleiden van deze nieuwe medewerkers. Er kan een budget vrijgemaakt worden voor een externe opleiding, maar er kan ook voor interne kennisdeling gekozen worden, bijvoorbeeld door het leertraject toe te vertrouwen aan seniormedewerkers.

Meedenken aan de voorkant
Om ervoor te zorgen dat de HR-strategie volledig wordt omarmd en nageleefd in alle lagen van de organisatie, is het van essentieel belang de verantwoordelijkheid hiervoor samen met het (lijn)management te nemen. Als HR-afdeling dien je niet alleen aan de zijlijn te adviseren, maar ook de verantwoordelijkheid te dragen voor de gemaakte keuzes. Door uit te gaan van integraal management, waarbij de verantwoordelijkheid voor de medewerker bij de manager ligt, wordt de acceptatiegraad verhoogd. HR wordt hierdoor bovendien niet uitsluitend opgezadeld met de uitvoerende taken, maar krijgt de kans aan de voorkant mee te denken.

Samen met het (lijn)management optrekken is de eerste stap, om plannen echter daadwerkelijk van de grond te krijgen is het belangrijk om samen te werken met andere afdelingen. Modelmatig kunnen HR-plannen prachtig zijn, zonder deugdelijke financiële onderbouwing komen ze nooit ten uitvoer. Het is dus zaak om de expertise van verschillende afdelingen samen te brengen. Bij het ontwikkelen van strategische plannen zou iedere afdeling zich af moeten vragen welke andere discipline binnen de organisatie hier het beste ondersteuning bij kan bieden. In het voorbeeld van de arbeidsmarktcommunicatie dient de afdeling HR haar visie op arbeid te formuleren. Vervolgens is het aan de afdeling Marketing & Communicatie om haar specifieke kennis in te zetten om de input van HR te vertalen naar de arbeidsmarkt. Dus hoe breng ik de boodschap goed over aan mijn doelgroep? Een ander voordeel van een multidisciplinaire aanpak is dat plannen binnen de organisatie breed worden gedragen en je ‘eilandgedrag’ voorkomt.

Organisatieanalyse
Hoewel uit het geschetste ideaalbeeld voor HR de nodige generiek geldende aanbevelingen te halen zijn, vraagt het neerzetten van een optimale HR-strategie binnen iedere organisatie om een specifieke benadering en specifieke kwaliteiten van HR-managers en -medewerkers. Niet alleen de HR-strategie maar ook de gevraagde competenties en HR-rollen worden bepaald door de bedrijfsstructuur, -systemen, -cultuur en -strategie. Bij het optimaliseren van HR is het dus allereerst van belang om een gedegen analyse van de organisatie en de organisatiestrategie te maken. Grofweg zijn vier organisatietypen te onderscheiden die allen vragen om een specifieke HR-strategie en specifieke HR-competenties en –rollen (zie kader op pagina 31). Nadat het organisatietype is vastgesteld kan de volgende stap worden gezet: bepalen van de voor de organisatie meest belangrijke HR-rollen, met de bijbehorende competenties. Het is niet zo dat gekozen kan worden voor één specifieke rol. Het is van belang dat binnen iedere organisatie alle HR-rollen vervuld worden, maar het type organisatie bepaalt in welke mate de onderscheidende rollen vertegenwoordigd moeten zijn. Aan de hand van het model van Dave Ulrich kunnen vier rollen binnen HR worden onderscheiden (zie kader onderaan).

HR-rollen per organisatietype
Na analyse van de organisatie op structuur, cultuur, systemen en strategie is het zaak de juiste HR-manager als business partner binnen te halen en te trainen, met de genoemde rollen als uitgangspunt. Bij organisatietype 1 is de belangrijkste taak weggelegd voor de Employee Advocate en de Strategic Partner. De nadruk ligt op personeelszorg en beheer, met een focus op het behoud van de familiecultuur, normen en waarden en het creëren van goede arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen. De HR-manager richt zich vooral op de interne organisatie. Het draait erom dat de mensen zich lekker voelen en de samenwerkingsverbanden zo goed mogelijk op orde zijn. Bij type 2 spelen met name de competenties van de Strategic Partner en de Human Capital Developer een belangrijke rol. De HR-strategie richt zich hier op transformatie en organisatorische vernieuwing, kennisontwikkeling en management. Van de HR-manager wordt een groot schakelvermogen gevraagd. Het bedrijf en haar personeelsbestand zijn voortdurend in beweging. De HR-manager dient zich af te vragen hoe HR hier in adviserende en ondersteunende zin een bijdrage aan kan leveren. Het is hierbij belangrijk dat de HR-manager als generalist, dus in hoofdlijnen kan denken. De HR-manager zit dicht op de organisatie en de medewerkers om een hoge toegevoegde waarde te leveren.

Bij type 3 worden vooral de competenties van de Functional Expert aangesproken. De focus ligt hier op HR-procesoptimalisatie, inrichting van een efficiënte infrastructuur, beheersing van de bedrijfsvoering en processen en procedures. De HR-manager dient zich met name af te vragen of de processen optimaal lopen en zo niet hoe hier verbeteringen in kunnen worden aangebracht en er effectiever gewerkt kan worden. Binnen deze organisaties wordt zoveel als mogelijk toegewerkt naar standaardisatie. Bij type 4 worden alle HR-rollen nagenoeg evenredig aangesproken. De nadruk ligt binnen deze organisaties op ontwikkeling en behoud van medewerkers met een focus op beleid en expertise en ontwikkeling van HR-instrumenten. Naast nadruk op de ontwikkeling van medewerkers heeft de HR-manager als taak processen op orde te brengen en te zorgen voor stabiliteit.

Andere mix
Concluderend kan gesteld worden dat iedere organisatie zich bewust moet zijn van zijn identiteit en hier de ideale business partner bij aan moet stellen. Als de organisatie verandert kan dit ook gevolgen hebben voor de HR-functie. Het kan zijn dat door deze veranderingen een andere mix van rollen van HR wordt verwacht. Er kan niet zomaar vanuit worden gegaan dat HR deze rollen en competenties moeiteloos kan oppakken. Want waarom zou HR nu anders zijn dan andere afdelingen? Ook als HR-manager dien je bij ingrijpende organisatieveranderingen eens goed in de spiegel te kijken en je af te vragen in hoeverre je in staat en bereid bent om invulling te geven aan de gevraagde nieuwe rol. Kijk als organisatie eens goed naar je strategie, systemen, cultuur en structuur. Stel je daar eens de vraag bij wat dit vraagt in termen van HR-rollen. Mocht je voor de keuze staan om HR-rollen opnieuw in te gaan vullen, dan kan de juiste mix van rollen en competenties in het profiel de sleutel tot het succes zijn. Want welke organisatie wil nu geen HR-afdeling die hen helpt de bedrijfsdoelstellingen te realiseren?