“Als de beurs instort, zoals de afgelopen twintig jaar meer malen is gebeurd, dan ontploft dit gebouw. Dan komen medewerkers direct naar kantoor, zo van het strand met de hond nog aan de riem. Die link met de actualiteit is enorm.” Aan het woord is Martin Groot Wesseldijk, sinds 2003 de hoogste HR-baas van vermogensbeheerder Robeco, onderdeel van de Rabobank. Robeco biedt beleggingsproducten en -diensten voor institutionele en particuliere beleggers wereldwijd. Er zijn vestigingen in Rotterdam, Parijs, Boston en New York. Als het over belonen gaat, blijkt de Angelsaksische wereld voor Robeco dan ook heel belangrijk, aldus Groot Wesseldijk. De financiële wereld wordt immers nog altijd sterk gedomineerd door de grote financiële instellingen in Londen en New York. Met deze financiële Champions League kan Robeco zich niet meer meten. Organisaties als Pimco en Goldman Sachs beheren vermogens die bijna tien maal groter zijn. Maar Robeco wil nog wel een plaats in de eredivisie. Voor de toekomst is de grote vraag dan ook: hoe kan Robeco hier als internationale organisatie aan mee doen zonder terecht te komen in een vicieuze cirkel, en dan met name als het gaat om remuneratiesystemen. “Die bonuscultuur heeft tot excessen geleid, maar het blijft verstandig topbeleggers hetzelfde gevoel in de portemonnee te geven als hun klanten. We moeten wel  nieuwe grenzen stellen.” Robeco zal als internationale organisatie dus een brug moeten slaan tussen de beloningsculturen aan weerszijden van de oceaan. En dat is geen geringe opgave in een financiële wereld die met de dag verandert. Vorig jaar kaapten partijen als Goldman Sachs en Lehman Brothers nog topmensen weg. Groot Wesseldijk: “Zij zeiden: daar kan ik miljonair worden in loondienst. Dat heeft hen achteraf berouwd. Maar de eerste signalen dat er aan onze mensen wordt getrokken, bereiken mij alweer.”

Never a dull moment dus bij Robeco. Hoe is het om hier eindverantwoordelijk te zijn voor HR?
“Verslavend! Ik merkte al gauw dat deze business heel boeiend is met alle ups en downs. Ten tijde van het uitbreken van de Golfoorlog werd hier een warroom ingericht om al het nieuws dat we konden krijgen direct te hebben en er op te kunnen reageren. Dat aspect vind ik waanzinnig interessant. Verder gebeuren binnen de organisatie steeds boeiende dingen. In 1993 hebben we voor het eerst in 75 jaar een massaontslag moeten organiseren. Professioneel gezien was dat een hoogtepunt in mijn carrière.”

Hoe houd je als HR-baas bij reorganisaties optimaal invloed op het allerhoogste niveau?
“Daar is geen eenduidige methode voor. Of je als HR wel of geen plek in de board of in de Raad van bestuur hebt, vind ik volstrekt irrelevant. Eén op één verbanden met de leden van de Raad van bestuur en met de ceo zijn waardevoller. Daarvoor moet je je eerst bewijzen in je vermogen om problemen op te lossen en te voorzien. En een vertrouwensrelatie opbouwen natuurlijk. Zo kan ik er voor zorgen dat een kwestie die ik belangrijk vind, binnen een paar dagen geagendeerd staat. Ik ben altijd regelmatig bij de CEO binnengelopen, zowel bij George Möller als nu bij Roderick Munsters. Mijn nummer zit in zijn mobiele telefoon en zijn nummer in de mijne.”

Je noemt je HR-professionals accountmanager?
“Ja, bewust. De term HR-businesspartner dekt de lading niet. Zitten we samen de business te doen? Nee, natuurlijk! Die manager staat voor het blok. Jij kunt hem helpen en je kunt bijdragen aan een goede beslissing en een goede gang van zaken. Zo’n relatie wordt veel meer gedekt door de term accountmanager. Je kunt samen met de manager een accountplan maken voor het komende jaar, maar ik wil ook een duidelijke eigen verantwoordelijkheid van HR. Dus af en toe kunnen zeggen: het is mooi dat je dat wilt, maar zo gaan wij het niet doen. Mijn verantwoordelijkheid als HRaccountmanager is de kwaliteit van het maken van de keuzes en dat mijn adviezen meewegen. In het algemeen heeft het management last van zwakke knieën. Bij het toekennen van bonussen bijvoorbeeld, zie je dat managers niet echt keuzes durven te maken en zich dan toch achter regeltjes verschuilen.”

Slaag jij daar zelf beter in?
“Nou, het lukt mij ook niet altijd. Maar als hoofd HR probeer ik wel steeds het goede voorbeeld te geven. Ik wil te allen tijde voorkomen dat we zeggen: iets geldt voor iedereen maar wij zitten wat dichter bij het vuur dus bij ons kijken we wat minder nauw. Ik wil elke schijn op dat punt voorkomen.”

Hoe is jouw afdeling momenteel georganiseerd?
“In vier taakgebieden: Development, Projects, Operations en als laatste Account- en programmanagement. Account- en programmanagement bedient de lijn, zowel in ad-hoc zaken als in periodiek terugkerende programma’s als de Performance Management Cycle. Development is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van trainingen en programma’s als talentmanagement en coaching. Projects is relatief nieuw. Dat ontwikkelt activiteiten die over de grenzen van agenda’s en afdelingen heen gaan. Bijvoorbeeld een nieuw incentivesysteem, het invoeren van competentiemanagement. Projects is nadrukkelijk verweven met de dagelijkse gang van zaken. We hebben hier geen beleidsmedewerkers. Ik wil dat iemand niet alleen het beleid uitdenkt, maar het ook implementeert.
Operations is verantwoordelijk voor de HR-administratie, payrolling en de infodesk. In totaal praat je momenteel over 20 fulltimers. We hebben plannen om de payrolling uit te besteden. En met de recente reorganisatie zijn we zelf met 15 procent in omvang afgenomen. Ten dele is dat niet erg. Het versnelt het proces om HR-competenties neer te leggen bij het management.”

De ideeën over financials verschillen inmiddels per land en per dag. Hoe kun je als internationale organisatie dan toch een consistent HR-beleid voeren?
“Eerlijk gezegd zitten we nu midden in dat proces. Wij kijken hoe we lokale partijen binnen een algemeen kader toch zo lokaal mogelijk kunnen laten opereren. Dat is de stijl van ons bedrijf. We hebben bijvoorbeeld een succesvolle dochter in Chicago. En hier in Rotterdam hebben we ook een heel succesvolle dochter. Het succes van die partijen is juist dat zij hun eigenheid kunnen behouden. Dan werkt het niet als Groot Wesseldijk vanuit deze toren gaat roepen: en nu gaan we competentiemanagement invoeren volgens de 33 competenties van Robeco. Dan helpt het veel meer om te vragen, hoe bouwen jullie je organisatie op en hoe kan ik daar aan bijdragen door het aanbieden van beleid in plaats van het opleggen daarvan? Wij hebben competentiemanagement niet bovenlangs maar onderlangs ingevoerd. Laatst kwam een manager van een bedrijfsonderdeel met een vraag over het gedrag van een medewerker, over het ontbreken van bepaalde competenties. Waarop hij vroeg: waarom doen we daar dan niets aan? Op zo’n moment komt competentiemanagement als een wenselijke oplossing en kun je het gemakkelijker invoeren. Je moet daar flexibel in zijn.”

Maar wringt het niet als de ene vestiging iets wel doet en de andere niet?
“Ja, dat levert spanningsvelden op. De Amerikaanse beloningen groeien naar de onze toe. Maar daarbij moet je je tegelijk rekenschap geven van de lokale voorzieningen en de wettelijke structuur daar. Het sociale vangnet is aanmerkelijk minder. Je pensioen is flut. En we moeten ons rekenschap geven van wat er gebeurt in de competitie. Sommige producten willen we niet ontwikkelen. Daar raak je in Amerika mensen op kwijt. Maar dat is dan zo.”

Michael Hollander van Rabobank International zei pas in HR Strategie dat hij in Amerika openingen ziet om de bonuscultuur te veranderen.
“Ja, maar wat dat betreft - en begrijp me niet verkeerd - heeft de crisis misschien wel iets te kort geduurd. Nu onze beleggers weer aanbiedingen krijgen van concurrenten, is de crisis blijkbaar al weer bijna voorbij. We gaan dan ook een ingewikkelde discussie krijgen over remuneratie. In Amerika gaan de vaste salarissen omhoog, want de bonussen moeten omlaag. Dat wordt echt een hot issue. In de financiële wereld zitten mensen vaak op een salaris waar je amper van kunt rondkomen, laat staan het luxe leven leiden dat beleggers in Londen en New York gewend zijn. De vraag is daarom naar welk systeem we toe gaan. Zullen we die experts
 straks moeten inhuren op freelance basis? En wat betekent dat dan voor ons risicomanagement? Overheden kunnen van alles reguleren, maar het is geen vervanging van goed management. Op de lange termijn levert het geen diepgaande oplossingen.”

Vinden over dat soort vragen binnen Robeco ook discussies plaats?
“Die discussies hebben we altijd gehad. Wij hebben bijvoorbeeld nooit mee gedaan aan Leaseplan-achtige producten en winstverdriedubbelaars. En ook het beloningsvraagstuk speelt een hoofdrol in die discussies. Met daar achterliggend die intercontinentale tegenstelling. Want wij moeten aan beide kanten van de oceaan die goede beleggers vasthouden. Wij hebben daarom nu gekozen voor management- en talentdevelopmentrogramma’s. Die geven medewerkers veel vrijheid. Als een belegger in pharmaceuticals een paar dagen mee wil lopen met een McKinsey-expert op dat terrein, dan kan dat. Dat ervaren mensen als heel aantrekkelijk, dat werkt fantastisch.”

Maar Robeco verslaat de laatste drie jaar nauwelijks de markt; waarom zouden ambitieuze beleggers dan voor jullie kiezen?
“Ik denk dat we het inderdaad op een aantal fronten niet helemaal goed hebben gedaan. Maar op een aantal fronten ook absoluut wel. Relatief gezien zijn wij betrekkelijk ongeschonden de kredietcrisis doorgekomen. Concurrenten als ABN AMRO Asset Management en Fortis Investment Management, een grote partij, bestaan niet meer. Wij zijn nog altijd een van de belangrijkste instituten op het gebied van beleggen. De omgeving is heel kaal geworden en de arbeidsmarkt een stuk stiller. Maar willen we mensen blijven aantrekken, dan moeten we verder gaan dan alleen wapperen met geld. Je zult de huidige generatie juist carrièreperspectief en ontwikkelingsmogelijkheden moeten bieden. Die wil inhoudelijk getriggerd worden en voldoende ruimte krijgen. En op die behoeftes moeten wij inspelen. Wij moeten de komende jaren dus zorgen dat we zichtbaar blijven in de arbeidsmarkt. We moeten mensen aan ons blijven binden door remuneratie-systemen die passen in het spectrum waarin we ons nu bevinden. En we moeten zorgen voor development, zowel in vaardigheden als in kennis. Daarmee kunnen we ook mensen behouden die hier al een tijdje rondlopen. Dat zien we.”

Wat is jouw persoonlijke impact op het HR-beleid bij Robeco?
“Pragmatisch zijn. Niet lullen, maar poetsen. Een ‘can do’-mentaliteit. Zorgen dat HR-beleid niet als HR-beleid gezien wordt, maar als een integraal onderdeel van het totale beleid.”

Waar zien we Martin Groot Wesseldijk over vijf jaar?
“Absoluut in een positie die met HR te maken heeft, want ik ben een HR-boer in hart en nieren. En bij een club in de zakelijke dienstverlening. Verder geloof ik niet in carrièreplanning. Ik sluit het dus niet uit dat ik over vijf jaar nog steeds bij Robeco zit.”