“Verandering zegt iets over mij. Ik vind het leuk om te werken bij bedrijven waar een flinke klus geklaard moet worden. Het was voor mij als HR-professional een enorme uitdaging om te helpen Nuon te splitsen.” Aan het woord is Annemarie Kuks (44), die op 1 april vorig jaar als Directeur HRM bij Nuon in dienst kwam. Na de splitsing van het bedrijf op 1 juli trad zij toe tot het managementteam van het nieuwe Nuon Productie en Leveringsbedrijf met circa 7000 medewerkers. Het verwacht op korte termijn een fusiepartner bekend te kunnen maken. Nuon is met de organisatorische splitsing voorbereid op de juridische splitsing in een netwerkbedrijf en een productie- en leveringsbedrijf. Die moet volgens de Wet Onafhankelijk Netbeheer (WON) voor 2011 een feit zijn. Dat Kuks zich bij verandering als een vis in het water voelt mag ook blijken uit het feit dat zij zoals zij zelf zegt “al wat bedrijven gezien heeft”. Bij haar vorige werkgever AVEBE bleef zij niet langer dan twee jaar. Toch zegt ze wel degelijk behoefte te hebben om deel uit te maken van een organisatie en ergens bij te horen:  “Alleen dan kun je de vreugde en de pijn van een bedrijf echt voelen. In die ervaring schuilt voor mij persoonlijk de winst. Ik heb dat bij AVEBE sterk zo gevoeld.”  Al vermeldt het visitekaartje van Kuks ‘Director HRM & Safety’, zij ziet zichzelf vooral als manager. Die rol vervult zij pragmatisch en nuchter: “Een HR-tool die niet meer bruikbaar is, moet je vervangen.”

Hoe bereid je zo’n splitsing als Directeur  HRM voor? 
“Omdat een splitsing weinig voorkomt, moet je vooral op je gezond verstand afgaan. Maar je moet zo’n proces heel zorgvuldig uitvoeren, anders verlies je mensen. Gelukkig was het een rijdende trein waar ik op kon springen. Zo was bijvoorbeeld al besloten om twee kopieën te maken van het bestaande Nuon. Er lagen al afspraken met de werknemersvertegenwoordiging. Verder heb ik veel geleerd van de collega’s die er al zaten. Daarnaast praat je met interne deskundigen, juristen en externe consultants.“Dat kopiemodel diende om het zuiver te houden naar de medewerkers. Die volgden in principe hun werk. Hun oude functie moest er dus ook in de nieuwe organisatie zijn. En medewerkers die precies evenveel voor beide nieuwe delen zouden gaan werken, hadden de keuze. Met bepaalde onderdelen hoefde helemaal niets te gebeuren, zoals onze energiecentrales. Uiteindelijk heeft iedereen zijn baan gehouden. En na 1 juli hebben wij  gezegd: ga nu maar eens kijken of jouw afdeling zo is ingericht dat hij ook in de context van het nieuwe productie- en leveringsbedrijf goed kan functioneren. Voor stafafdelingen zoals HR is dan de vraag ‘Consultants of  interimmers hebben niet  direct mijn voorkeur’ hoe je de nieuwe business goed verder gaat helpen. Voor alle bedrijfsonderdelen geldt dat dit proces een geweldige gelegenheid is om een nieuwe bedrijfscultuur te creëren en de commercie meer op te zoeken.”

Kun je als HR bij zo’n splitsing het verschil maken?
“Ja, dat denk ik wel. De ervaring leert mij dat je als HR alléén niets kunt. Je moet met het MT samen bekijken hoe je zo’n  organisatie opnieuw inricht. Daarin heb je dan de HR-component: de factor mens en organisatie en hoe snel of hoe langzaam je dat onderdeel gaat inrichten. Je kunt je als HR-afdeling  verschuilen achter bestaande systemen maar je kunt het proces ook versnellen door geen beren op de weg  te zien, de business te helpen en vervolgens de tools aan te passen.” “Het verschil maak je door je professionaliteit in te zetten. Bijvoorbeeld door de juridische en organisatorische aspecten en de medezeggenschap goed te regelen. Of door te zorgen dat beslissingen op het juiste moment worden genomen. Dat er goed wordt nagedacht over het plaatsen van de juiste personen op de juiste plekken. Je kunt op deze punten heel veel toegevoegde waarde leveren. Het leveren van die bijdrage zie ik overigens als een geïntegreerd proces, dat heel natuurlijk verloopt. Als lid van het MT voel ik me verantwoordelijk voor wat er bij Nuon moet gebeuren en dat we de juiste dingen doen. Je helpt de anderen in het MT vanuit je eigen vakgebied bij de weg die je samen moet gaan. Behalve HR heb ik ook safety, vakbonden, interne communicatie en medezeggenschap in mijn portefeuille.”

Hoe ging dat proces in zijn  werk?
“De directeuren van het PLB zijn op een gegeven moment samen gaan zitten om de missie van het bedrijf te benoemen. Die missie is: ‘To be an inspiring energy company creating sustainable value and growth by setting new standards’. Die formulering is in het Engels omdat dat de voertaal gaat worden. Nuon is geografisch breder dan de driehoek Amsterdam, Arnhem, Leeuwarden. We zitten ook in Duitsland en België. We zijn op zoek naar een buitenlandse fusiepartner.” Het allerbelangrijkste van het proces was ervoor te zorgen dat alle neuzen dezelfde kant op stonden en er één visie, één missie en één ‘voice’ was over dat nieuwe PLB. Zo zag je de manier waarop we over klanten, cultuur en structuur dachten, langzaamtot ontwikkeling komen.” “Daarnaast was de juiste organisatiestructuur heel belangrijk. Een commercieel bedrijf moet snel en slagvaardig kunnen zijn. Zo zijn we tot een MT met tien leden gekomen. Verder hebben we sterk gekeken naar de values die we voor Nuon nodig hebben. En welke gedragingen daarvoor nodig zijn en hoe we dat in performance contracten konden vertalen. Dat hebben we inmiddels al uitgerold. Nuon bestond uit allerlei verschillende bedrijven met eigen contracten, systemen en culturen. Dus deze nieuwe start hebben we meteen als een goede gelegenheid gezien om eenheid te  creëren. Zonder een eenheidsworst te willen krijgen, hoor.” “Zoiets doe je niet alleen topdown maar door alle andere lagen in de organisatie te betrekken. Bijvoorbeeld door uitgebreid te praten met de  werknemersvertegenwoordiging. Door tweehonderd man van het management in workshops te laten kijken naar welke woorden en begrippen we nodig hebben.  Door een commissie samen te stellen die bekijkt of die gemeenschappelijke taal ook klopt en zo ervaren wordt. Daar moet je goed op letten. Vlamingen, Duitsers en Nederlanders  interpreteren dezelfde begrippen anders.” 

Er moet dus nog een enorme slag gemaakt worden; alleen al die nieuwe voertaal.
“Nou, ja. In sommige business units werd al veel Engels gesproken, zoals op de trading floor. Er zullen altijd mensen zijn die dat lastig vinden. Maar er was hier al een grote bereidheid om Engels te spreken. Onze CEO is een Noor, die veelal Engels spreekt, maar ook Nederlands spreekt en verstaat. Een gezelschap gaat meestal vanzelf over op het Engels zodra er één  deelnemer niet Nederlands spreekt. Het gaat eigenlijk spelenderwijs. Die nieuwe voertaal is geen major issue waar ik mijn tanden in moet zetten.”

Kom je als manager nooit in conflict met je rol als HR-expert?
“Wat een gewetensvraag. Ik kom niet op zo’n punt eigenlijk. Een mogelijke conflictsituatie is het plan om op een heel simpele manier 360-graden feedback in te voeren. Daar horen aangepaste competenties bij. Omdat het Peoplesoft-systeem nog steeds voor Nuon als geheel werkt, zou ook Alliander zijn competenties daarin moeten aanpassen. Als HR-manager heb ik dan de neiging daar vanaf te blijven. Als manager denk ik toch eerder in oplossingen en ga ik een bestaand systeem niet de voortgang laten belemmeren. Dan kom ik met drie alternatieven bij het MT en met het kostenplaatje, zodat we er een goede beslissing over kunnen nemen.” Gisteren werd de overname van Essent bekend. Hoe is daarop gereageerd binnen Nuon?“Øystein Løseth, de CEO, is daar gisterenmiddag meteen bij een presentatie voor onze managers op ingegaan, maar neutraal en zonder op eventuele consequenties of gevoelens in te gaan.  Binnen het bedrijf zijn maar een paar mensen voor wie de overname van Essent direct relevantie heeft in hun werk en die weten wie eventuele fusiepartners zijn. Verder laat ik dit onderwerp graag over aan onze afdeling externe communicatie. Die hebben daar op een uitstekende manier de lead in.” ‘Een splitsing is een geweldige  gelegenheid om een nieuwe  bedrijfscultuur te creëren’

Wat zullen de komende jaren de grootste opgaven zijn voor organisatie en  medewerkers?
“Er komen twee grote klussen aan: de toekomstige fusie en daaraan voorafgaand de nieuwe missie en strategie met de daarbij behorende values uitrollen. Dat geeft ons namelijk de toegevoegde waarde die een toekomstige partner ook in ons zal zoeken. Dat betekent dus werken aan de nieuwe missie, strategie en values vanuit onze eigen kracht: dit is Nuon, en dit is onze manier van de markt benaderen. Het is belangrijk om te weten en uit te stralen wie je als bedrijf bent, wat je bedrijfsidentiteit is. Anders wordt het moeilijk om een goede match te vinden met een nieuwe partner.”

Waar zit hem dan precies de uitdaging in?
“Dat dat soms best moeilijk uit te leggen is aan de medewerkers. Velen vragen inderdaad: waarom nu? Waarom niet wachten tot er een fusiepartner is? Het management is nu net begonnen aan afdelingen en teams uit te leggen waarom deze beslissing is genomen, welke values we omarmen en welke competenties daarbij horen. Want de values zijn verankerd in het beoordelingssysteem. Het is belangrijk dat management en directie die boodschap brengen, en niet HR. Dat is een heel bewuste keuze, anders ga je de indruk wekken dat het een ding van HR is.”

Wat gaat er nu concreet veranderen voor medewerkers?
“We gaan een andere manier van praten en denken introduceren over bijvoorbeeld ontwikkeling. Wat je hier zag is dat mensen zich te vaak verscholen achter de tools. We gaan weg van die tools en kiezen juist voor het gesprek. We hebben bijvoorbeeld een nieuw competentie-framework geïntroduceerd. Een sterke vereenvoudiging van wat er eerst was. Zo gebruik je de splitsing als een kans om dingen beter aan te pakken. Dat houd ik mijn team ook voor. Want natuurlijk krijg ik de vraag: waarom moet het anders. Maar ik zie dat mensen de kans wel degelijk zien en willen pakken.”

De concurrentie op de energiemarkt groeit in razend tempo. Vraagt dat niet om een totaal ander soort medewerker?
 “Er zit veel verandercapaciteit in mensen. Het is altijd makkelijk om mensen maar te vervangen. De uitdaging is juist om mensen aan te spreken op hun vermogen tot veranderen. Je krijgt nu de mogelijkheid om weer eens naar je werk te kijken en je af te  vragen: waarom doen we het zo? Je moet je eigenlijk elke dag op weg naar huis afvragen: heb ik mijn werk nu gedaan omdat ik het al tien jaar zo doe of omdat ik vond dat de taak juist om deze aanpak vroeg. Stel jezelf de vraag of anderen echt zitten te wachten op wat je doet. Die processen stimuleren we. Je kunt mensen zo op een heel praktische manier helpen.”

Oud Akzo-topman Kees van Lede typeert de huidige generatie topmanagers als ‘huurlingen, die na een paar jaar weer vertrekken’,  doelende op topmanagers zoals Anders Moberg.
Wat is jouw visie hierop? “Nou ja. Ik heb natuurlijk zelf ook een aantal bedrijven gezien. Ik zeg altijd: kijk naar de organisatie en de fase waarin deze  verkeert en welk profiel van leiders of managers je daarbij nodig hebt. Als die fase voorbij is, moet je weer andere profielen zoeken. Je moet een geschikt team hebben voor  het moment. Kijk naar de afgelopen maanden. Er zijn teams waarin mensen zitten die nog nooit een recessie hebben meegemaakt. Dat kan verlammend werken. Een aantal teamleden mag twintig jaar een stabiele factor vormen, maar daarnaast heb je andere profielen nodig. Ik zou dat geen huurlingen  noemen.”

Van Lede refereerde aan de neiging tot hebzucht bij topmanagers die ten koste gaat van de betrokkenheid bij het bedrijf.
“Ik vind het wel erg als mensen alleen zichzelf willen ontplooien en dan weer vertrekken. Daarom hebben consultants of  interimmers die over het bedrijf heen vliegen niet mijn voorkeur. Je moet in dienst treden bij een bedrijf, dan kun je de vreugde en de pijn ervan echt voelen. In die ervaring schuilt voor mij persoonlijk de winst. Ik heb dat bij mijn vorige werkgever Avebe sterk ervaren. Dat stond er financieel heel slecht voor toen ik er startte en staat er nu weer goed voor. Dat vind ik een geweldige ervaring. Maar hoe een management daar in staat, daar blijf ik buiten. Ik heb zelf eigenlijk nooit direct met zulke managers gewerkt. Mocht ik collega’s tegen komen die op zo’n manier hun belangen hebben, dan spreek ik ze daar op aan. Dat vind ik ook mijn taak als HR-professional. Dat moet je kunnen en durven.”

In Intermediair stond Nuon vorig jaar in de top 25 van beste werkgevers. Hoe heeft Nuon dat voor elkaar gekregen?
“We hebben ons niet laten afleiden door de ontwikkelingen, zoals de beoogde fusie met Essent, destijds de splitsing, of de zoektocht naar de toekomstige internationale fusiepartner. We zijn dus door gegaan met de traineeships, met het werving- en selectiebeleid, met management development, het ontwikkelen en trainen van medewerkers. We hebben niets op een laag pitje gezet. Dat was trouwens al zo voordat ik zeggenschap kreeg over HR. En wij zijn doorgegaan op die weg. Je ziet soms dat bedrijven bij economische tegenspoed niet meer investeren in nieuw management. Jaren later vallen er dan gaten op bepaalde managementniveaus. Je moet juist blijven investeren in mensen zodat ze blij en gelukkig zijn en doorstromen. Bovendien is het doorzetten van beleid onder ongewone omstandigheden op zich al een sterk signaal aan de mensen. En het werkt, zoals die mooie rapportcijfers bevestigen.”

Tijdens de strenge vorstperiode in de eerste week van januari sloot Nuon in Almere tien huishoudens af vanwege betalingsachterstanden. Hoe past dat bij het imago van een maatschappelijk betrokken organisatie?
“We zijn altijd erg terughoudend met afsluiten en betrekken schuldhulpverlening erbij. In dit geval lag er al een gerechtelijk vonnis. Je hebt dan te maken met langer lopende procedures. Vanwege de kou besloten we te stoppen met afsluiten. Maar toen hebben we ook mensen die de dagen ervoor waren afgesloten, weer opnieuw aangesloten, vonnis of niet.”“Nuon gaat met incasseren en eventueel afsluiten van afnemers zorgvuldig om. Ik ben tijdens mijn eerste werkweken mee geweest met een incassoteam. En er ging een wereld voor mij open. Ik was positief verrast. Nuon biedt veel hulp aan klanten met betalingsproblemen. Er wordt naar de gezinssituatie gekeken, er wordt gesproken over mogelijkheden voor schuldsanering. Mensen krijgen advies over hoe zij beter kunnen omgaan met hun budget. Tenslotte moet er ook ergens een grens zijn en moet je een besluit nemen. En dan nog is elke situatie anders en moet elke situatie op zich beoordeeld worden. Daar zijn geen regels voor. Maar bij winters weer zijn onze incasseerders zeker terughoudend. Je wilt natuurlijk het liefst niemand de primaire levensbehoeften zoals licht en warmte ontzeggen.”

Wanneer vind je dat je als HR-professional bij Nuon geslaagd bent?
“Dat meet ik niet zo zeer af aan aantallen tools of veranderingen, maar eerder aan het feit dat de business naar mij toekomt om mij te betrekken bij wat er moet gebeuren. Die gesprekspartner te kunnen zijn, deel uit te maken van het MT en daarin te kunnen functioneren, daar zie ik mijn verdienste in. Het is dan ook zeer positief dat de RvB onze discipline in haar MT heeft opgenomen en dat ik daarin als gesprekspartner en adviseur kan optreden.”