• Lisa: Goed, het ondernemende klimaat. We stimuleren nog te weinig ondernemerschap bij medewerkers. We zitten in de tweede fase van onze veranderaanpak. Nu moeten we tempo maken, snel door naar fase 3.
• Jozef: Sorry dat ik je onderbreek, maar als ik heel eerlijk ben vraag ik mij af of de medewerkers op deze aanpak zitten te wachten.
• Lisa: Nee, natuurlijk niet! Daarom moeten we gauw doorpakken, voordat ze nog moeilijker gaan doen.
• Jozef: Is dat wel een goed idee? Ik sprak laatst een medewerker die redelijk duidelijk aangaf zich juist weinig gehoord te voelen. We moeten denk ik meer empathisch luisteren.
• Lisa: Ja, die term ken ik wel, maar iedere keer dat ik dat probeer, nemen ze een loopje met me. Dat doe ik niet meer. Dus, hoe gaan we de acties voor fase 3 opzetten?

Dit gesprek is exemplarisch voor wat ik in veel verschillende organisaties tegenkom: we willen gedragsverandering stimuleren, maar medewerkers lijken niet warm te worden van de gekozen aanpak. Of het nu gaat om het verbeteren van de prestatie in de organisatie, het stimuleren van samenwerking of het tot stand brengen van een innovatief klimaat: al deze vraagstukken gaan over gedragsverandering. Nu wil ik het niet mooier maken dan het is: veranderen is in de praktijk knap ingewikkeld. Daarbij valt het mij als adviseur op dat we ons vaak richten op het schrijven van de beste plannen, terwijl gedragsverandering niet uit te rollen is. Gedragsverandering ontstaat juist in onderlinge dynamiek.

Maar hoe werkt gedragsverandering dan precies? Met deze vraag onder de arm ben ik op een nieuwe manier gaan kijken naar de gesprekken die ik tijdens verandervraagstukken hoor. Ik heb de afgelopen vijftig jaar aan veranderpsychologie doorgespit op zoek naar inzichten die helpen in de praktijk. De beste inzichten deel ik graag met je.

Onderzoek naar effectief leiderschapsgedrag

Onlangs hebben twee onderzoekers de belangrijkste inzichten uit de organisatiepsychologie doorgenomen. Op zoek naar de meest effectieve manier om gedragsverandering te stimuleren. Daarbij keken ze naar executiekracht en proactief gedrag bij werknemers. Op zoek naar heldere antwoorden. Daarbij keken ze niet zozeer naar afstandelijke vragenlijsten, maar maakten ze gebruik van observaties op de werkvloer.

Na uitgebreide analyses trokken de onderzoekers de volgende conclusie: niet het gedrag van de leidinggevende, maar de overwegingen van de ander zijn doorslaggevend.

Laat ik dit illustreren aan de hand van het volgende voorbeeld: je vraagt een teamlid morgen een rapport aan te leveren. Dit rapport is belangrijk voor het programmateam waar jullie beiden in zitten. Je geeft aan: ik heb het rapport vanavond nog nodig. Dit teamlid overweegt jouw vraag. Allerlei redenen om wel of niet dat rapport aan te leveren schieten door haar hoofd. Uiteindelijk kiest dit teamlid de overwegingen die voor haar het belangrijkste zijn. Ze concludeert: ‘Ik heb er eigenlijk geen tijd voor, maar ik wil jou niet teleurstellen.’ Waarna ze het rapport spoedig aanlevert.
    
Natuurlijk doet de manier waarop je deze vraag stelt ertoe. Doorslaggevend zijn echter de overwegingen in het hoofd van de ander. Deze overwegingen van medewerkers vatten de onderzoekers samen in ‘werkzame mechanismen’: het mechanisme waardoor jouw stijl effectief is. Ze vonden er vier. Om in het voorbeeld te blijven: wanneer je jouw collega vraagt het rapport aan te leveren, spelen de volgende werkzame mechanismen op in het hoofd van de ander:

• Werktevredenheid: ‘Ik doe het direct, want ik vind mijn werk zo leuk.’
• Tevredenheid met jou: ‘Ik doe het direct, want ik ben erg te spreken over jou als collega.’
• Kwaliteit van de werkrelatie: ‘Ik doe het direct, want de werkrelatie die we hebben is uitstekend.’
• Commitment aan de organisatie: ‘Ik doe het direct, want ik werk bij zo’n mooie organisatie.’

Na deze werkzame mechanismen grondig te hebben onderzocht, bleek een werkzaam mechanisme verreweg het meest doorslaggevend: de kwaliteit van de werkrelatie.

Onze werkrelaties

Kortom: onderzoek uit de organisatiepsychologie laat ons zien dat gedragsverandering zich waarschijnlijk niet laat bepalen door de stijl die je hanteert. Veel doorslaggevender is de perceptie van de ander over jullie werkrelatie. Dat brengt ons bij het eerste veranderinzicht:

Veranderinzicht I. Onze Werkrelaties – Bouw interactief aan sterke werkrelaties

We benaderen gedragsverandering soms enkel vanuit ons eigen gedrag, terwijl gedragsverandering ontstaat in interactie. Niet jouw stijl, maar de overwegingen van de ander zijn doorslaggevend. De belangrijkste overweging van de ander: de kwaliteit van jullie werkrelatie.

Ik neem je graag stap voor stap mee in het belang van goede werkrelaties en hoe jij door sterke werkrelaties te bouwen gedragsverandering kunt stimuleren.

Hoe ontstaan sterke werkrelaties?   

Hoe ontstaan sterke werkrelaties? Om die vraag te beantwoorden, neem ik je graag mee in de volgende gedachteoefening. Stel je voor dat we een visualisatie konden maken van alle professionele relaties op de werkvloer. Hoe zouden die relaties dan tot stand komen? Een breed gedragen visie is dat managers, veranderaars en medewerkers continu onderdeel zijn van wederzijdse transacties. Dat stelt ook de social exchange theory, een sociologische en psychologische theorie die licht schijnt op interacties tussen mensen. In een notendop: we maken in onze relaties bewust of onbewust een kosten-batenanalyse van de onderlinge uitwisseling.
    
De bekendste transactie is economisch: de leidinggevende geeft een medewerker salaris, waarvoor een medewerker goed werk levert. Maar de praktijk leert ons dat deze transacties verder kunnen gaan. Naast een goed salaris deelt een leidinggevende bijvoorbeeld ook complimenten uit, of geeft hij of zij een medewerker meer invloed. Op eenzelfde manier wisselen collega’s ook zaken met elkaar uit. Denk naast informatie en tijd bijvoorbeeld ook aan erkenning, inzet, waardering of invloed. Dit zijn voorbeelden van sociale transacties. Collega’s wisselen op deze manier continu economische en sociale goederen uit.    

 

In bovenstaande figuur zie je wat er in een werkrelatie zoal uitgewisseld kan worden. Wat opvalt aan dit lijstje is dat beide personen elkaar veel te geven hebben. De managers die ik spreek, hoor ik vaak spreken over informatievoorziening, richting en de kwaliteit van het geleverde werk. Maar je hebt als manager of veranderaar nog veel meer te geven. Zo deelde ik bovenstaande inventarisatie eens met een aantal leidinggevenden. Een iemand gaf aan: ‘Ik had me nog niet eerder gerealiseerd dat de ander in mijn casus vooral behoefte had aan duidelijke richting. Dat kan ik natuurlijk bieden.’ Een ander zei: ‘Ik besef nu nog beter dat ik concreet ruimte voor initiatief kan bieden voor de ander.’ Met andere woorden: je hebt in jouw werkrelaties een hoop te geven en te ontvangen. Je hebt in je dagelijkse interactie een continue uitwisseling.

Wederzijdse uitwisseling: een praktijkvoorbeeld

        
  
Stel je voor: je hebt de volgende uitwisseling met jouw collega in een programmateam. Je verwelkomt deze collega uitgebreid als nieuw lid van het team. Daarna deelt dit teamlid expliciet haar commitment. Dat waardeer je, waardoor je diegene extra invloed op beslissingen geeft. Vervolgens werkt ze bij deadlines hard door, zodat alles op tijd binnen is. Dit gaat goed, denk je, en je besluit haar extra verantwoordelijkheden te geven. Deze beantwoordt ze met extra inspanning voor jou als programmaleider. Je merkt dat wanneer je diegene vraagt een aantal acties op te zetten, ze direct in de startblokken staat. Je besluit haar extra feedback te geven, waar ze waarderend op reageert, waardoor je haar extra aantrekkelijke opdrachten geeft. Je merkt dat ze zich buitengewoon goed inzet en daar geef je erkenning voor. Zo groeit bij haar de loyaliteit die ze voelt naar jou en jullie programma.
    
Wat kenmerkt bovenstaande uitwisseling nu? Een sterke mate van wederkerigheid. Je ziet in bovenstaande afbeelding dat de zaken die jij aan de ander geeft, direct worden beantwoord. Wederkerigheid is een van de kenmerken van sterke werkrelaties. Wil je in jouw casus dat de ander ontzettend goed werk levert, dan is wederkerigheid een sterke motivator. Waar je de ander in jouw casus mogelijk lastig kan overtuigen met de beste argumenten, kun je impliciet een beroep doen op het wederkerend vermogen van de ander.

Gedragsverandering stimuleren: drie handvatten

Het stimuleren van gedragsverandering is knap lastig. Wat lijkt te helpen: het bouwen van sterke werkrelaties. Hoe? Ik deel graag drie handvatten:
        

1. Leer de behoeften van de ander kennen.
2. Ken en communiceer jouw eigen behoeften.
3. Werk aan interactieve uitwisseling.

1. Leer de behoeften van de ander kennen

Collega’s of medewerkers zullen waarschijnlijk met name gemotiveerd zijn om bij te dragen aan verandering wanneer zij – bewust of onbewust – het idee hebben dat er aan hun behoeften tegemoet wordt gekomen. Daarvoor is het goed om de behoeften van de ander te leren kennen. Vanuit de social exchange theory geredeneerd bouw je aan sterke werkrelaties – en indirect aan gedragsverandering – door de ander te geven wat hij of zij belangrijk vindt. Met andere woorden: hoe beter je de behoeften van de ander kent, hoe eerder je met jouw inspanning ‘raak’ kunt schieten. Zo voorkom je dat je zelf erg hard aan het werk gaat zonder iets terug te krijgen.
    
Met de volgende zeven stellingen kun je jouw grip op werkrelaties vergroten. Deze vragen richten zich op de relatie tussen een manager en medewerker, maar dienen ook goed als opstap voor een verder gesprek tussen collega’s.

Stellingen vanuit jou als manager/veranderaar:

Stellingen vanuit de ander:

2. Ken en communiceer jouw eigen behoeften

Wanneer je impliciete verwachtingen hebt naar de ander, is het voor de ander ingewikkeld om hieraan te voldoen. Wanneer je weet waar je voor staat en wat je belangrijk vindt in jullie werkrelatie, is het daarna de kunst om dit helder te communiceren.
Dat start bij zelfonderzoek. Ga voor jezelf eens na:

• Wat zijn je eigen behoeften?
• Wat is belangrijk voor je in jullie werkrelatie?
• Welke criteria gebruik je om de effectiviteit van de ander te beoordelen?    

3. Werk aan interactieve uitwisseling

Ik wil je uitnodigen om met je medewerker in gesprek te komen. Plan hiervoor ongeveer een uur de tijd in. Spreek bij voorkeur af in een informele setting. Ga bijvoorbeeld samen een rondje wandelen, spreek af in een café of ga thuis in een comfortabele stoel zitten om het gesprek online te voeren. Neem in dit gesprek de tijd om samen stil te staan bij de vragen, zorgen en verwachtingen die jullie beiden hebben. Bijvoorbeeld:

• Waar zet jij je voor in, wat hoop je te geven aan de ander?
• Waar zet de ander zich voor in, wat hoopt hij/zij te geven aan jou?
• Welke verwachtingen hebben jullie rondom jullie werkrelatie?
• Welke eerste stap zou jij kunnen zetten om aan de behoefte van de ander tegemoet te komen?

Doe je best om actief te luisteren. Let specifiek op de exacte formulering van uitdagingen die de ander ter sprake brengt. Probeer hierbij niet je eigen ideeën of de ideeën van het management in te brengen, maar wees nieuwsgierig en vraag door.

Stimuleer gedragsverandering

Je kunt gedragsverandering niet eenzijdig implementeren. In ieder gesprek dat je in jouw verandercasus voert kun je bouwen aan sterke werkrelaties. Daarin maakt de wederzijdse uitwisseling die jullie tot stand brengen het verschil. Is deze uitwisseling in balans, is er sprake van wederkerigheid en hebben jullie een gezamenlijk beeld van jullie uitwisseling? Dan kun je samen bouwen aan sterke werkrelaties.

Gedragsverandering stimuleren blijft in de praktijk ontzettend lastig. Er bestaan geen ‘magic bullits’. Wat wel werkt: in de praktijk continu experimenteren en kijken wat daadwerkelijk helpt. Ik hoop dat dit inzicht uit de organisatiepsychologie en de handvatten daarbij helpen.

Thijs Leenman MSc. is organisatiepsycholoog en communicatiekundige. Daarnaast is hij consultant bij The Change Studio, opgericht door Arend Ardon en Daniel Wolfs. In zijn werk als adviseur houdt Thijs zich bezig met vraagstukken rondom leiderschap en verandering. Het is zijn ambitie om wetenschappelijke inzichten inspirerend te vertalen naar de praktijk van managers. Dit doet hij door te schrijven en het geven van trainingen, lezingen en seminars. Onlangs is zijn boek ‘Verandergedrag’ verschenen. www.verander-gedrag.nl

 

Literatuur       

• Gottfredson, R.K., & Aguinis, H. (2017). Leadership behaviors and follower perfor- mance: Deductive and inductive examination of theoretical rationales and underly- ing mechanisms. Journal of organizational behavior, 38(4), 558-591.
• Cook, K.S., Cheshire, C., Rice, E.R., & Nakagawa, S. (2013). Social exchange theory. Handbook of social psychology, 61-88.
• Van Breukelen, W., Schyns, B., & Le Blanc, P. (2006). Leader-member exchange theo- ry and research: Accomplishments and future challenges. Leadership, 2(3), 295-316.
• Coyle-Shapiro, J., & Kessler, I. (2000). Consequences of the psychological contract for the employment relationship: A large scale survey. Journal of management studies, 37(7), 903-930.
• Jha, S., & Jha, S. (2013). Leader-member exchange: A critique of theory & practice. Journal of management & public policy, 4(2).
• Graen, G.B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The leadership quarterly, 6(2), 219-247.