Ik besloot contact op te nemen met Dick en meer over zijn visie te horen. Hij deelde een interessante constatering over de tevredenheid van HR-professionals, over zichzelf en de tevredenheid van directeuren over hun HR-professionals. En wat blijkt? Beiden beoordelen de HR-dienstverlening met een 8. De tevredenheid komt voort uit de dienstverlenende houding van HR. Het vermogen om te ontzorgen en leidinggevenden te ondersteunen bij casuïstiek rondom verzuim, functioneren en ontwikkeling. Dat wordt gewaardeerd. De vraag is echter of deze ‘HR-zorg’ op lange termijn ook helpt om de strategische doelen van de organisatie verder te brengen.

Strategische focus én emoties worden steeds belangrijker

Uit onderzoek van Deloitte blijkt aldus Dick dat de dienstverlening van HR meer en meer op strategische en bedrijfskundige gronden wordt gestoeld. Er is een toenemende behoefte aan HR-analytics en de strategische vertaling van bedrijfskundige kennis naar menselijk kapitaal. Tegelijkertijd is er een stijgende behoefte aan ruimte voor emoties op het werk. Jezelf kunnen zijn. Hoe verbind je die twee aspecten met elkaar?

Vicieuze cirkel van reactief helpen

Het ontzorgen van management is niet de oplossing. Het leidt ertoe dat leidinggevenden een deel van hun taken uitbesteden of te laat aan de bel trekken omdat ze de situatie te lang hebben laten voortduren. Dan komt HR de boel weer op orde brengen. Zo ontstaat een vicieuze cirkel van ‘reactief helpen’. Met als gevolg dat de aandacht op de adhoc-praktijk wordt gericht. En ten koste gaat van het creëren van duurzame condities voor een cultuur waar mensen tot hun recht komen.

De juiste mensen verbinden

HR zou zich meer met cultuur moeten bemoeien. Ik sprak laatst iemand die de leergang culturele antropologie heeft gevolgd waar slechts 1 HR-professional aan deelnam. De rest waren leidinggevenden en verandermanagers. Blijkbaar is het binnen het HR-domein nog geen gemeengoed om met cultuur bezig te zijn. En wordt dit nog vaak uitbesteed. Hier ligt een interessante kans om intern als HR business partner te zorgen voor een werkklimaat waar medewerkers het beste uit zichzelf kunnen halen. Met oog voor het aantrekken en behouden van de juiste medewerkers.
Dick vertelde dat meer dan de helft van de directeuren die hij heeft gesproken, aangeeft dat zij bij nader inzien een groot deel van hun medewerkers niet opnieuw zouden aannemen. Wat zegt dit over de manier waarop zij, in samenwerking met HR, medewerkers aan hun cultuur verbinden?
De juiste medewerkers voelen zich thuis in de organisatie. Als je een KLM-stewardess vraagt wat haar relatie is tot KLM is het antwoord: “Ik bén KLM”. Daar gaat het over. Het gevoel hebben dat je ergens bij hoort. Dat gebeurt alleen in een cultuur die herkenbaar en voelbaar is en eigenheid uitstraalt. Zo’n cultuur trekt de juiste medewerkers aan die zichzelf in de organisatieambitie herkennen. Zij begrijpen de bedoeling en maken het verschil. Dat meent ook Jim Collins die in zijn boek ‘Good to Great’ uitlegt dat duurzaam succesvolle bedrijven beginnen met het binnenhalen van de juiste mensen en pas daarna de richting bepalen.

Herkenbare en voelbare organisatiebedoeling

Dat vraagt evenzo van leiders dat zij in staat zijn om hun koers aan te passen aan de behoeften en ambities van de juiste mensen die gaandeweg op de verkeerde plek terecht zijn gekomen. Hoe houd je hen betrokken? De basis ligt in de bedoeling, de reden waarmee de organisatie ooit is ontstaan. Dat vormt het anker voor betrokkenheid. Waarvoor is de organisatie ten diepste bedoeld? Wat wil jij daar aan bijdragen? Dat is iets anders dan de koers, die gaat over de toekomst. Over de richting waarin de organisatie beweegt. Die is aan verandering onderhevig. 
Dat geldt niet voor de essentie. Die staat vast en wordt door de geschiedenis bepaald. Het is aan ‘de leider’ (de directeur, eigenaar, oprichter) om die essentie uit te dragen. En mensen van daaruit te verbinden aan het hogere doel. Door ervoor te zorgen dat het doel doorklinkt in alle handelingen, gedragingen en uitingen, binnen en buiten de organisatie.
HR kan daarbij ondersteunen, als een business partner die de leiders in de organisatie begeleidt in het creëren van verbinding tussen medewerkers, teams en de kern van de organisatie. Iemand die meekijkt, vragen stelt, zaken bespreekbaar maakt en leiders helpt om te reflecteren op zichzelf en het effect van hun gedrag op anderen. HR kan deze steun bieden door een ontvankelijke, nieuwsgierige sparringpartner te zijn met de moed om bespreekbaar te maken wat ertoe doet. Iemand die ook helpt om de vertaling te maken van gedrag naar organisatiedoelen. Een taak waar nu vaak dure externe coaches of consultants voor worden ingehuurd.

HR als aanjager van cultuur

Om de aanjager te kunnen zijn van een betekenisvolle cultuur, is een erkende strategische positie nodig in de organisatie op basis van inzicht en kennis van de bedrijfsvoering. “HR heeft in veel gevallen geen of onvoldoende notie van de strategische organisatiekoers”, meent Dick Dam. “HR zal zich meer in de business moeten verdiepen om een strategische plek te veroveren. Dat gaat niet alleen over plek krijgen maar vooral over plek innemen, je waarde laten zien door het stellen van kritische vragen en het bespreekbaar maken van relevante waarden en afspraken in de organisatie”.
Veel ‘HR-mensen’ zijn van het harmoniemodel en vinden het lastig om zich uit te spreken. Toch is dit waar HR toegevoegde waarde heeft te bieden. Door onuitgesproken emoties, ideeën, overtuigingen en behoeften de ruimte te geven en samen met leiders te vertalen naar een strategisch kader voor een cultuur waar mensen zich thuis voelen en tot hun recht komen. Die vaardigheid is te ontwikkelen en past van nature goed bij een mensgerichte persoonlijkheid. Maar het vraagt ook een dosis lef en het inzetten van nieuwsgierigheid. Met die eigenschappen is HR een uitstekende partner om leiders te begeleiden in het ontwerpen en ontwikkelen van een stevige cultuur. En er zo voor te zorgen dat de juiste mensen aan de organisatie worden verbonden die zich met overgave inzetten voor het hogere doel!