Hoewel in Nederland meer mensen dan ooit werken, benoemt het CBS de vergrijzing als grootste oorzaak van de huidige arbeidsmarktkrapte. Deze ogenschijnlijke tegenstelling is een zeer belangrijk signaal voor elke HRM'er om grip te krijgen op de vergrijzingscijfers en sociaal-demografische kenmerken van de eigen werknemers. Want één ding weten we zeker – onder voorbehoud van leven – en dat is dat we volgend jaar een kalenderjaar ouder zijn.

'Voor een beetje analist of iemand die handig is met Excel zijn basisgetallen over je HR makkelijk aan te leveren'

Dit voorspelbare gegeven is de basis van strategische personeelsplanning. Toch is het ongelooflijk moeilijk gebleken om hier echt goed invulling aan te geven. Maar  people of HR-analytics kunnen uitstekend helpen, evenals iedereen op de finance-afdeling die deze basisuitdraai zo uit de salarisadministratie kan maken en ons SPP-leven een stuk zonniger kan maken.

Bron: Intelligence Group

Simpel houden en slimme vraag stellen

Goede strategische personeelsplanning betekent dat je in het begin vooral een paar basisgetallen op orde hebt, bij voorkeur in een ontwikkeling van een aantal jaren, bijvoorbeeld 2019-2022. Denk dan aan getallen als:

• Percentage per jaar van mensen dat met pensioen is gegaan (en de komende jaren gaat);
• Deeltijdfactor en percentage mensen dat fulltime werkt. Dit laatste onderverdeeld in leeftijdscohorten, zodat je zicht hebt op ‘uren die vervangen moeten worden in plaats van mensen’;
• Ziekteverzuim (kort/lang);
• Verloop van mensen (algemeen) en ingezoomd op minder dan 1, 3 en 7 jaar in dienst;
• Ontwikkeling loonkosten.

Al naar gelang de organisatie zijn er nog additionele vragen te bedenken die voor verdere verdieping zorgen: naar leeftijd (bijvoorbeeld als je een sterk vergrijsde organisatie hebt), gender, business unit, afdeling, manager, et cetera. Veel van deze vragen lijken ingewikkeld, maar voor een beetje analist of iemand die handig is met Excel zijn dit soort cijfers makkelijk aan te leveren. En daar begint stap 1. Nooit te veel cijfers, alleen belangrijke figuren en enkele kerncijfers die je als kapstok wilt gebruiken voor de vervolgstappen.

Daarnaast is het essentieel om de CFO te vragen om de personele cijfers van de meerjarenbegroting. Met hoeveel mensen, fte, deeltijdfactor, loonkosten per afdeling/business unit is de meerjarenbegroting doorgerekend? De uitgangspunten naar de toekomstige berekening liggen gewoon voor het oprapen.

Back- of forward planning

Als je jezelf bedwingt om niet te verzanden in alle interessante actuele feitjes van de organisatie, begint het echte vooruitplannen. In nagenoeg alle SPP-lectuur wordt gerekend op basis van de ontwikkeling van het verleden. De cijfers en trends van het verleden zijn de voorspelling van het model naar de toekomst. Dit is de traditionele forward planning en daar gaat het verkeerd. Deze manier is bedacht in de jaren 80 toen alles nog veel voorspelbaarder was als het gaat om economie en de inrichting van organisaties.

Tegenwoordig is onvoorspelbaarheid de regel, gecombineerd met grote transities op gebied van energie, klimaat, AI, digitalisering, flexibilisering en internationalisering. Dat maakt dat je geen ‘rechte lijn’ naar de toekomst moet trekken, maar dat je terug moet rekenen vanuit de toekomst. De zogenoemde backward strategische personeelsplanning - en de CFO heeft dat al voor ons gedaan.

'De CFO heeft misschien de kwantitatieve informatie: hoeveel fte nodig zijn en tegen welke kosten. HR mag de vraag beantwoorden welke kwalitatieve invulling het personeelsbestand tegen die tijd moet hebben'

De CFO heeft misschien helder voor de geest hoeveel fte nodig zijn en tegen welke kosten. De ‘makkelijke’ kwantitatieve informatie. Maar HR mag de lastige vraag beantwoorden: Welke kwalitatieve invulling moet het personeelsbestand tegen die tijd hebben? Traditioneel zou je dit invullen met functies, maar om ‘agile en flexibel’ te zijn en in te spelen op alle veranderingen is het interessant om de toekomst te tekenen op basis van rollen en skills.

Skills for the future

Op die manier stap je af van het denken in fte/poppetjes en sla je een brug naar de benodigde kwaliteiten van de mensen die nodig zijn om te voldoen aan de ambities van de toekomst van de organisatie. Als je namelijk gepland hebt dat je in 2025 voor 500.000 uur aan montagecapaciteit nodig hebt voor renewable energy, dan kun je nu kijken wie je daarvoor binnen de organisatie gaat opleiden en trainen én hoeveel mensen (met x-uur) je moet aantrekken met de juiste skills. Deze SPP-vraag is heel anders dan doorrekenen op basis van de huidige generatie monteurs met onvoldoende passende skills.

'Skills-partijen verkopen knollen voor citroenen en SPP-consultants hebben geen echte inhoudelijke kennis van arbeidsmarkt en skills'

Vaak hebben organisaties de neiging om hele complexe exercities te doen om uit te zoeken wat deze skills for the future zijn én om de bestaande skills van de huidige werknemers in kaart te brengen. Dure systemen en nog duurdere consultants worden ingevlogen om vervolgens moeilijke exercities te doen waarna een organisatie in nog meer onrust, onduidelijkheid en complexiteit wordt achtergelaten.

De HR-systemen geven nauwelijks de gewenste antwoorden (bij data is het rubbish in, rubbish out), de skills-partijen met hun fancy AI verkopen knollen voor citroenen, en de SPP-consultants kennen vooral het traditionele jaren 80 SPP-trucje, maar hebben geen echte inhoudelijke kennis van bijvoorbeeld arbeidsmarkt en skills. Belangrijkste bewijsvoering daarvan is het ontbreken van SPP binnen deze organisaties zelf, zoals bij alle grote consultancybedrijven.

Overzichtelijke lijstjes

Nee, de nuchtere vak- en organisatiekennis van HR en de lijnmanagers (vaak meer dan ‘bestuurders’ in hogere lagen) kunnen precies aangeven welke skills, opleidingen en certificaten nodig zijn om de beoogde doelen te halen. Vaak zijn dit kleine en zeer overzichtelijke lijstjes. En wanneer het gaat om competenties en zachtere vaardigheden zijn die direct te herleiden uit de visie en kernwaarden van de organisatie.

'Terugrekenen op basis van de rollen en skills die je nodig hebt, is niet zo moeilijk als het lijkt'

Het is écht zo eenvoudig. Niet overtuigd? Google maar eens op skills for the future en bekijk alle lijstjes maar eens. Het zijn dezelfde open deuren die keer op keer worden ingetrapt. Het gaat om de relevante vertaling naar de eigen organisatie en dat is toevallig de core competentie van HR. Terugrekenen op basis van de rollen en skills die je nodig hebt, is niet zo moeilijk als het lijkt. Het is moeilijker, gezien de krapte op de arbeidsmarkt, om te weten waar je de gewenste skills kunt vinden op de (interne) arbeidsmarkt.

Op de externe arbeidsmarkt is Talent Intelligence cruciaal. Met Talent Intelligence kun je bijvoorbeeld zien op welke nationale en internationale campussen mensen opgeleid worden in de gewenste skills, welke ‘concurrenten’ deze mensen in dienst hebben en hoe je deze groep kunt werven, sourcen en met welk arbeidsvoorwaardelijk pakket je mensen kunt verleiden.

War for talent is een war for skills

Zonder Talent Intelligence kunnen grote (tech)bedrijven moeilijk hun gewenste transities realiseren. Zij voeren geen arbeidsmarktgevecht om mensen, zij voeren wereldwijd een gevecht om skills. Mensen met bepaalde skills zijn net zo schaars als bepaalde mineralen of metalen. Op kleinere schaal geldt dat ook voor gemeenten, onderwijs, zorg, waterschappen of consultants in de regio of op landelijk niveau.

Overigens zijn deze data met een druk op de knop beschikbaar en implementeerbaar. Met deze additionele data kan ook het realiteitsgehalte van de backward planning worden ingeschat en worden eventuele alternatieve strategieën zichtbaar.

'Het maken van een basis strategisch personeelsplan mag NOOIT langer duren dan drie maanden. Het is namelijk geen rocket science'

Het maken van een basis strategisch personeelsplan mag NOOIT langer duren dan drie maanden. Hoe kleiner het bedrijf, des te korter het duurt, variërend van een maand tot maximaal 3 maanden bij een bedrijf van bijvoorbeeld 25.000 personen. Het is namelijk geen rocket science. Duurt het langer dan 3 maanden, dan heb je de verkeerde skills ingehuurd of de verkeerde skills op het project gezet.

Organisatieambities waarmaken

Als je met backward planning werkt, is alles veel minder complex. Dan is de toekomst het uitgangspunt en niet het verleden. En in de praktijk zie je dat alle tijd en geld gaat zitten in het grip krijgen op het verleden via data cleaning, verrijking en dergelijke. Hierdoor verlaat de SPP-ambitie en -geest de fles en vergeten we waar het werkelijk over gaat: zorgdragen voor de juiste skills en competenties binnen de organisatie om de toekomstige organisatieambities waar te maken.