Sociaal Werkvoorzieningsbedrijven (SW-) bedrijven zijn een belangrijke partner voor gemeenten bij de uitvoering van de nieuwe Participatiewet. Daarmee bevinden deze bedrijven zich steeds meer op het snijvlak van de publieke sector (uitvoering van gemeentelijke taken) en het reguliere bedrijfsleven (detachering van personeel). Deze bedrijven maken het mogelijk dat mensen met een arbeidsbeperking die (begeleid) willen werken, dat kunnen doen in een zo normaal mogelijke arbeidsomgeving, hetzij bij een reguliere werkgever, hetzij op een zogenaamde beschutte werkplek binnen het SW-bedrijf zelf. De meeste SW-bedrijven zullen ook cliënten uit andere doelgroepen begeleiden of gaan begeleiden naar werk, zoals bijstandsgerechtigden of jong gehandicapten.

Veel SW-bedrijven worstelen met de ingrijpende veranderingen in hun bedrijfsvoering, voortkomend uit de vaak nieuwe opdracht die bij hun is neergelegd. Velen zijn enthousiast aan het werk gegaan om een resultaatgerichte cultuur in te voeren. Immers de focus zal moeten liggen op het behalen van resultaten binnen de onderneming, omdat de Gemeente niet langer alles blijft subsidiëren. Een van mijn cliënten is al in 2012 gestart met een cultuurveranderingstraject en met de invoering van resultaatgericht managen hoopt men dat gaandeweg de gehele populatie doordrongen wordt van de noodzaak om anders te gaan werken.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Benchmark nu gratis uw beloningsbeleid

Wilt u uw beloningsbeleid onder de loep nemen? Wilt u weten of u in vergelijkbare functies hoger of lager betaalt dan elders in Nederland? Neem dan geheel kosteloos deel aan de 20e editie van het Nationaal Beloningsonderzoek 2015. Na uw deelname weet u op medewerkersniveau of u marktconform beloont. 
Meer informatie
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Nadelen variabel belonen

De vraag die specifiek aan onze beloningspraktijk werd gesteld, was de volgende: In hoeverre is een vorm van variabel belonen de juiste waardering voor de nieuwe rol die leidinggevenden binnen het SW-bedrijf hebben en passend bij het resultaatgerichte management?

Het mag duidelijk zijn, dit is een lastige vraag. Het begint al met de doelgroep. De meeste SW-bedrijven zijn in de loop der tijd als gevolg van samenvoegingen en opgelegde fusies, een diverse organisatie geworden. De ambtenaren zijn historisch gezien al lange tijd aan boord en vallen onder de cao voor de gemeentes (CAR ) , de SW-medewerkers hebben hun eigen cao en de medewerkers die de laatste jaren aangezocht zijn om de SW-bedrijven commerciëler te maken, hebben meestal een eigen arbeidsvoorwaardelijke regeling en juist daar heeft een organisatie de vrijheid om het beloningsbeleid aan te passen. Zo ook bij onze cliënt, die overweegt deze nieuwe vorm van belonen in te voeren voor een beperkte groep, de ‘commercieel leidinggevenden’.

In een strategische sessie met het MT hebben we alle voor- en nadelen van een nieuw variabel beloningsbeleid de revue laten passeren. Op de eerste plaats kan een variabele beloningsregeling alleen voor de leidinggevenden ervaren worden als ongelijkwaardig ten opzichte van de ambtenaren en de SW-medewerkers. De SW-medewerkers kennen een Gratificatiebeleid en hebben ook andere arbeidsvoorwaarden. Dit geldt ook voor de ambtenaren. Helemaal gelijk trekken kan ook niet, omdat de cao’s de kaders vormen en deze zijn lastig te beïnvloeden.

De commercieel leidinggevenden maken nu ook gebruik (op discretionaire basis) van een aantal onderdelen van het gratificatiebeleid, zoals een overwerktoeslag en een vergoeding bij de uitvoering van extra taken. Een variabele beloning moet dan in de plaats komen van het ‘ad hoc’ gebruik van onderdelen van het gratificatiebeleid en dan vooral bedoeld voor meerwerk en overuren. 

Een variabele beloning met resultaatgerichte targets (sturen op output) past veel beter bij het nieuwe organisatie- en HR-beleid dan een vergoeding voor extra taken en uren (sturen op input).
Misschien wel de belangrijkste overweging bij het al of niet inzetten van een variabele beloning is of deze wijze van belonen de ‘performance’ ook echt prikkelt, gaan we er harder van lopen, doen we meer ons best? Een bonus/variabel loon in het vooruitzicht stellen is vooral motiverend bij mechanisch uitgevoerde taken en activiteiten (standaard, operationeel, simpel). Zodra de werkzaamheden complexer worden en er meer denkvermogen (IQ) bij komt kijken is de motiverende werking aanzienlijk lager. Gegeven de werkzaamheden van de doelgroep, lijkt deze manier van belonen niet direct de juiste. Bijkomende negatieve effecten van individuele variabele beloning kan onder meer zijn dat de medewerker alleen nog bezig is met de targets waarvoor hij beloond wordt.

Wat zijn dan wel de drijfveren voor medewerkers om het uiterste van zichzelf te eisen, ofwel ‘go for the extra mile’? Volgens de MT-leden van onze cliënt, zijn dat zaken als, mensgericht werken, het kunnen veranderen van een organisatie, betekenis geven, maatschappelijke betrokkenheid en mensen in beweging krijgen. Samengevat, deze leidinggevenden hebben een ‘purpose’ waarvoor ze zich optimaal inzetten. Zij hebben een duidelijk doel voor ogen om de organisatie sterk te maken, succesvol op de lange termijn met mensen die een plek op de arbeidsmarkt gaan vinden.

Zolang een onderneming haar medewerkers genoeg betaalt (marktconform) zorgt dat ervoor dat beloning niet echt een issue wordt. Dan zijn er dus andere factoren waarom medewerkers blijven werken voor de organisatie en zich optimaal inzetten en gedreven hun doelen trachten te bereiken. Medewerkers zoeken ‘autonomy’ (vrijheid van handelen) en ‘mastery’ (beter in je vak willen worden) in hun werk om gemotiveerd te zijn. Dat zijn dan ook samen met de ‘purpose’ de belangrijkste drijfveren om harder te lopen en succesvol willen zijn.

Variabele beloning en zeker de term ‘bonus’ heeft volgens de MT-leden van onze cliënt een negatieve connotatie en dat is zeker in de publieke sector een gevoelige kwestie. De associatie met verrijking, eigen belang en graaien is snel gemaakt. Juist in de nieuwe context van de Wet Normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT), zouden bedrijven in de publieke sector (zoals de SW-bedrijven) beter moeten weten. Bonussen, winstdelingen en andere vormen van variabele beloning zijn niet toegestaan volgens deze wet. De beloning van bedrijven in de (semi) publieke sector liggen onder een vergrootgras, niet alleen bekeken door een Raad van Toezicht maar ook door de publieke opinie. Voorzichtigheid troef dus.

Groepsbonus

Waar brengt dit ons nu? Uiteindelijk wil onze cliënt af van de huidige vergoeding voor de extra taken en het overwerk. De organisatie wil ook veel meer sturen op resultaatgericht managen, hoe kan dat dan toch versterkt worden? De huidige vergoeding wordt gegeven voor een inspanning en niet voor het resultaat. Uiteindelijk is iedereen er ook van overtuigd dat een voorwaardelijke uitkering beter past in het ‘resultaatgericht managen’. Een alternatief kan de volgende aanpak zijn: Maak er een groepsbonus van, die wordt uitgekeerd wanneer de organisatie haar gezamenlijke doelen heeft bereikt. Daarmee wordt de beloning een soort incentive die aan het einde van het jaar wordt uitgekeerd, wanneer er successen zijn behaald. Deze vorm van ‘sharing of succes’ past in de nieuwe cultuur, biedt een oplossing voor de huidige vergoedingen en is prima uitlegbaar. We gaan het zien!