De vier deelnemers zijn het over het eerste deel van de stelling over het algemeen wel eens, maar zetten grote vraagtekens bij het laatste deel. Zo stelt Rogier Noordenbos dat “bonussen vooral motiveren om targets te halen, waardoor in de besluitvorming het bedrijfsbelang soms op de tweede plaats komt. Bovendien is het een extrensieke motivatie, die het werk niet leuker maakt.” Noordenbos vindt het bezwaarlijk, dat het om een korte-termijnmotivatie gaat, “die de bestuurder niet uitdaagt om zijn creativiteit te gebruiken en verstandig te besturen.” Een oplossing is volgens Noordenbos om het Angelsaksische model met de spijkerharde targets te verruilen voor het Rijnlandse model, waarbij commissarissen aan het eind van het jaar vergaderen over het functioneren van de bestuurder. Heeft de bestuurder het goed gedaan, is er goed bestuurd? is dan de vraag. En natuurlijk liggen daarbij de doelstellingen, ook cijfermatige, op tafel. Ook Patricia de Wit vraagt zich af of de focus op de winsttarget wel de gewenste focus is: “Het kan er toe leiden dat de langetermijnfocus, bijvoorbeeld op het gebied van R&D;, onder druk komt te staan.” De bonus hoeft van De Wit niet te worden afgeschaft, wel moet de hoogte beperkt blijven, “zodat de bestuurder niet alleen gemotiveerd door een bonus zijn beslissingen neemt.”

Volgens Kilian Wawoe stimuleert de bonus de bestuurder vooral om risico’s te nemen. Het systeem kent echter geen checks and balances. Wawoe: “Als je een eigen zaak hebt, is winst en verlies voor jou. Bij een vennootschap is de winst voor jou, bij verlies is de rekening voor de aandeelhouder of, bij de banken, voor de belastingbetaler.”

Martin Meijer is het met Wawoe eens dat fikse bonussen vaak niet in het belang zijn van de vennootschap. Volgens Meijer wordt echter de verkeerde discussie gevoerd: er moet gekeken worden naar het totale arbeidsvoorwaardenpakket en niet alleen aan ‘bonusgaming’ gedaan worden. “Ik ben ervan overtuigd dat de bestuurders uiteindelijk vooral intrinsiek gemotiveerd zijn. Daarom moeten bonussen een extra zijn en absoluut niet meer dan 50 procent van het totale jaarinkomen vormen.” Meijer vindt daarnaast dat bij de beoordeling over toekenning van een bonus niet alleen financiële criteria een rol moeten spelen, maar dat ze in een breder langetermijnperspectief moeten worden geplaatst, waarin ook ruimte is voor criteria als duurzaamheid, klantwaarde en reputatie.  

 

Onzin, vindt Noordenbos. “Uit wetenschappelijk onderzoek weten we al heel lang dat bonussen vies, gevaarlijk en anderszins onaantrekkelijk werk aanvaardbaar maken, maar dat bonussen mensen niet meer motiveren als ze het werk op zich al aantrekkelijk vinden. Bovendien is het stimulerend effect van bonussen al snel weg in tegenstelling tot het stimulerend effect van op zichzelf aantrekkelijk werk hebben. Bij een commercieel call center heeft een bonussysteem dus een functie. Maar of je er de juiste leraren mee aantrekt is maar zeer de vraag. Een ander voorbeeld is Triodos-bank. Daar verdienen de bestuurders niet meer dan 7,2 keer het loon van de laagstbetaalde en en krijgt iedereen dezelfde winstdeling. Toch werken daar goede bestuurders getuige de besdrijfsresultaten.”

Een ander mooi voorbeeld is volgens Noordenbos de IT. “In de tijd dat die sector booming was, waren er twee soorten bedrijven. De eerste categorie zag de verkopers als productiemiddel, gaf hoge bonussen, maar investeerde nul in opleidingen. De tweede kende een gematigde beloningssysteem, maar was bereid in de verkopers te investeren. De meeste mensen bleken zich bij die laatste categorie beter thuis te voelen.”

Noordenbos vindt dat de mensen die de stelling onderschrijven in feite een verkeerd signaal afgeven. “Wie zegt: ‘zonder bonus vertrek ik bij dit bedrijf’, geeft aan dat hij zonder de bonus het bedrijf niet de moeite waard vindt. Hij is dus intrinsiek onvoldoende gemotiveerd.”

Wawoe gaat nog een stap verder: “Uit allerlei onderzoeken blijkt dat voor starters op de arbeidsmarkt inkomen en bonus niet het allerbelangrijkste is. Leren, groeimogelijkheden en uitdagingen worden als veel belangrijker gezien.” Meijer sluit zich hier bij aan. Hetzelfde geldt volgens Wawoe overigens voor vertrekkende werknemers: “In de top drie van redenen voor vertrek staan de manager, gebrek aan groeimogelijkheden en inhoud van het werk. Geld staat dus niet in de top drie.”

Ook volgens De Wit is de stelling niet waar. Volgens haar 

gaan veel bestuurders vanwege intrinsieke motivatie aan de slag: “Omdat ze het als een uitdaging zien een groot bedrijf 

te besturen of om een complexe klus te klaren. Daar komt bij dat de meerderheid van de bedrijven geen excessief bonussysteem heeft.”

 

Volgens Wawoe is deze mythe met name hardnekkig, omdat er vaak appels met peren worden vergeleken: “In Londen verdien je meer, maar kost een klein appartement al gauw 1.000 euro per week, mensen kennen nauwelijks pensioenopbouw, en de baanzekerheid is kleiner. Als je al die verschillen verrekend verdienen ze in de landen waar we ons mee vergelijken niet eens zo veel meer.”

De Wit beaamt de stelling, maar benadrukt dat het niet de regel is, maar dat het gaat om uitzonderingen of uitzonderlijke bedrijven. Met dit laatste heeft Meijer weinig moeite. “Wie heeft bewezen uitzonderlijk te zijn, verdient een uitzonderlijk loon, inclusief bonus. Maar alleen op basis van bewezen kwaliteit!” Meijer vindt niet dat bedrijven ten koste van alles moeten proberen hun topbestuurders binnenboord te houden: “Als het buitenland meer wil betalen, zijn ze het blijkbaar waard. In de internationale voetballerij gaat het niet anders!”

Ook Noordenbos laat geen traan om vertrekkende topbestuurders: “Als ze uiteindelijk voor het geld naar het buitenland gaan, zijn ze blijkbaar niet intrinsiek, maar extrensiek gemotiveerd.” Volgens Noordenbos ligt aan deze stelling vooral de angst ten grondslag van de raad van commissarissen, die bang zijn hun topbestuurders kwijt te raken en daarom richting aandeelhouders excessieve beloningen en bonussen rechtvaardigen.

 

Deze mythe berust – zo vinden de experts – het meest op feiten. “Veel variabele beloningssystemen staan in cao’s en die kun je niet zomaar openbreken,” stelt Wawoe. “Bovendien hebben vakbonden een voorkeur voor bonussystemen waarin aan het begin van een periode wordt vastgelegd hoeveel bonus iemand krijgt als die, bijvoorbeeld, bepaalde producten verkoopt.” Ook Noordenbos is het met deze stelling eens: “Als je afspraken maakt, moet je die nakomen.”

Volgens De Wit is het niet onmogelijk, zoals het voorbeeld van ING onlangs liet zien. Ook  Meijer ziet mogelijkheden: “Bijvoorbeeld via de uitspraak van de Hoge Raad van 24.12 2010 inzake het wijzigingsontslag: je ontslaat iemand en neemt hem/haar met wederzijds goedvinden meteen weer aan, maar met nieuwe arbeidsvoorwaarden.” Ook de druk van de publieke opinie kan volgens hem een rol spelen, met name bij staatsbanken en semipublieke instellingen. “Het star vasthouden aan het bonusrecht van een kleine groep bederft dan het imago van een gehele sector.” Tegelijkertijd zegt Meijer dat beursgenoteerde vennootschappen zich in dit kader niet meer aan de Code Tabaksblat kunnen onttrekken. Die is al 7 jaar actief en van commissarissen mag worden verwacht dat zij hun bestuurders op dit onderwerp aanspreken op de naleving daarvan. Ook als sprake is van ‘oude’ afspraken. 

 

De Wit verwacht dat dit effect inderdaad optreedt: “Als de hoogte van het vaste salaris vervolgens afhangt van een goed beoordelingssysteem van de toegevoegde waarde van de bestuurder, die op dezelfde soort grondslagen berust als de rest van de organisatie, dan hoeft dat geen probleem te zijn. Dan is er een salarissysteem dat voor het hele bedrijf het geld eerlijk verdeeld naar toegevoegde waarde, ook voor de bestuurder. Dit is echter meestal niet het geval. De top van een onderneming heeft vaak beloningsafspraken die op andere beloningsgrondslagen berusten dan de rest van de organisatie.”

Volgens Wawoe zou het afschaffen van bonussen inderdaad kunnen leiden tot hogere vaste salarissen, maar hij vindt dat in de bonusdiscussie twee zaken door elkaar worden gehaald: de hoogte van de totale beloning en het aanzetten tot risicogedrag door bonussen. “Door bonussen af te schaffen en te vervangen door salaris neemt het risico door bestuurders af, maar blijft de maatschappelijke onvrede.”

Meijer is er geen voorstander van om bonussen af te schaffen, maar vindt wel dat ze gematigd moeten worden, “vanwege de invloed die ze hebben op het gedrag van mensen. Daarom moet niet een te groot deel van een salaris uit bonus bestaan.”

Volgens Noordenbos zit de fout in het systeem al een fase eerder: “Bij de introductie van het Angelsaksische bonussysteem had het vaste salaris tegelijkertijd verlaagd moeten worden tot bijvoorbeeld 60 procent: door de bonus had de bestuurder dit vervolgens kunnen verhogen tot bijvoorbeeld 120 procent.”

Overigens lost alleen een vast salaris ook niet alle problemen op, vindt Noordenbos: “Dan geldt de Wet van Behoud van Ellende. Het vaststellen van het juiste vaste salaris voor een bestuurder is namelijk voor een Raad van Commissarissen ook een heidense klus. En net zo subjectief!”    

 

De Wit vindt een malus een oplossing voor het aspect van het onverantwoord risico’s nemen, maar benadrukt dat daarmee niet alle negatieve bijeffecten van een bonus de wereld uit zijn: 

“Bonussen hebben namelijk ook het effect dat men minder creatief is (in de zin van nieuwe producten lanceert of nieuwe 

marketing probeert), minder kwaliteitsgericht bezig is, minder lange termijn gericht is en minder samenwerking zoekt.”

Ook Wawoe ziet een malus als een deel van de oplossing. Hij maakt echter een kanttekening: “Een malus bestaat meestal uit het onthouden van een bonus. Daarmee wordt een bestuurder niet echt geraakt. Een ondernemer met een eigen zaak daarentegen wordt echt geraakt als hij of zij te veel risico neemt, namelijk met het privévermogen. Een malus kan dan bijvoorbeeld 

betekenen dat je je huis moet verkopen. Zover gaan de voorstellen over malussen echter nooit.”

Volgens Noordenbos werkt een malus alleen in het Rijnlandse systeem, waar commissarissen met de wijsheid van achteraf de prestatie van de bestuurder kunnen beoordelen. Beter is om niet met die extreme bonusbedragen te werken. 

Meijer ten slotte vindt dat een malus moet worden opgelegd, 

als het handelen van een bestuurder de continuïteit van de vennootschap bedreigd. Hij ziet zowel de bonus als de malus als onderdeel van een totaalpakket aan arbeidsvoorwaarden: “Een 

malus zou in zo’n geval bijvoorbeeld kunnen bestaan uit een 

korting op het vooraf afgesproken pensioen.”