Logo
  • Opinie
  • 23 juni 2017

De 6 symptomen van een vertrouwenscrisis en hoe daar uit te raken

Recentelijk kwam de hypotheekaffaire bij de ABN Amro naar buiten. Hypotheekadviseurs hadden handtekeningen van cliënten gezet onder interne documenten om zo de procesgang te versnellen. Zij voelden de druk om hun targets te halen. Op de achtergrond speelde de angst, dat het niet halen van targets zou leiden tot een hogere kans op ontslag wegens reorganisaties. Hoe komt een organisatie in een angstcultuur terecht? Welke factoren spelen daarin een rol?

Als de organisatie dan vast loopt in een angstcultuur, hoe kun je dan werken aan herstel? En liever nog om in wielertermen te spreken ‘ erop en erover’ oftewel hoe werk je aan duurzaam herstel?

In mijn vorige blog nam ik je mee in het karakter en de dynamiek van vertrouwen in organisaties. Factoren als betrokkenheid, geloofwaardigheid, betrouwbaarheid en eerlijkheid zijn als bouwstenen van vertrouwen aan de orde geweest.

Organisatiebesturing uit balans

In de besturing van een organisatie is het een continue gevecht om de aandacht, die verschillende thema’s krijgen. Sommige thema’s zijn op de korte termijn gericht en andere thema’s sluiten juist aan bij de lange termijn visie van de organisatie.

In de organisatiebesturing komt het aan op het werken aan de juiste dynamische balans tussen korte- en langetermijnbelangen. Kortetermijndoelen eisen hun aandacht wel, maar hoe zorg je als organisatie, dat je ook verder komt met verder weg gelegen doelen, die uiteindelijk veel zwaarwegender kunnen zijn voor het succesvol voortbestaan van de organisatie?

Een andere besturingsbalans heeft te maken met sturen volgens de bovenstroom en de onderstroom. Sturen via de bovenstroom gebeurt als managers voornamelijk gebruik maken van formele instrumenten als planningen, audits, scorecards etc. Ik zeg altijd managers met een hoog ‘Excel-gehalte’. Leidinggeven via de onderstroom richt zich op leren, inspireren en het gesprek aan gaan. In de besturing zijn beide soorten besturing belangrijk. Ook hier gaat het om het vinden van de balans. Dat is een kwestie van timing: wat heeft een organisatie op welk moment iets meer nodig om stappen te kunnen maken?

Bij organisatiebesturing heb ik het eigenlijk over verschillende lagen in de organisatie. Dit vraagt om de besturing als systeem te benaderen, waarin RvT/RvC, Raad van Bestuur, MT, Teamleiders, Medezeggenschapsorgaan allemaal hun eigen rol en aandeel hebben.

Externe druk

Organisaties komen allemaal in hun levensloop in spannende situaties terecht. Dat kan voortkomen uit de reactie van aandeelhouders op tegenvallende commerciële resultaten, het wegvallen van subsidies, overnames etc. Daarnaast kan het zijn, dat de organisatie in de volgende fase van de ontwikkeling komt waardoor er ‘groeistuipjes’ ontstaan.

Leiderschapskramp

De extra druk op organisaties vraagt om veranderkundig optreden van het totale management. Tenslotte moet er zaken verbeterd worden in de organisatie. Managers, die onder druk staan, verliezen wat je noemt stijlflexibiliteit. Ze versterken de stijl, die voorheen al dominant was.

Managers nemen in veel gevallen hun toevlucht tot meer controle op medewerkers. Zij verleggen hun eigen druk naar hun team.

Onder de druk kunnen managers de tunnel van ‘hard sturen’ niet ontwijken, terwijl in de moeilijke situatie binnen de organisatie samenwerking een must is. Leiderschapskramp is een feit!

Hoe ontstaat Leiderschapskramp?

In mijn boek ‘Leiderschapskramp—een pleidooi voor vertrouwen en vernieuwing’ analyseer ik een vertrouwenscrisis binnen een gemeentelijke organisatie. Dat leidt tot een aantal inzichten, die ook bij de ABN Amro-situatie aan de orde lijken te zijn.

  1. Onrust op meerdere niveaus -  Binnen de gemeente was er instabiliteit tussen de Raad en het college van B&W, het college had interne strubbelingen en de verbinding tussen B&W en de ambtelijke top was niet in orde.
  2. Managers werkten onvoldoende samen - De managers op de verschillende niveaus werkten te weinig samen. Zij waren vooral bezig met hun eigen positie in plaats met de gemeenschappelijkheid. Zo geef je elkaar geen steun en moet ieder het zelf maar uitzoeken. Alsof medewerkers het gebrek aan eenheid niet aanvoelen!
  3. We hebben ongelofelijke haast - Het gevoel van deadlines moeten halen overheerst. Tijd voor reflectie en evaluatie is er niet. Dat is tijdverlies... we moeten door!
  4. Signalen negeren - Natuurlijk zijn er signalen geweest van medewerkers en MR, dat het niet goed ging. Managers willen alleen, maar positieve signalen horen. Signalen worden opgevat als weerstand, die de kop in gedrukt moet worden
  5. Vluchtweg versperd - Medewerkers voelen aan, dat zij individueel niet teveel moeten zeggen. Conflicten en teveel opvallen werkt tegen je en kan uiteindelijk je baan kosten.
  6. Bouwstenen van vertrouwen in het rood - Naast de bovengenoemde factoren is er sprake van een negatieve score op meerdere bouwstenen van vertrouwen. Zo voelden medewerkers weinig steun en betrokkenheid van de nieuwe managers, die zoals dat zo chique heet ‘meer op afstand sturen'.

In het volgende blog ga ik in op het werken aan herstel, waarbij het belang van conflicten aan gaan onder andere wordt besproken. En in een daaropvolgend blog heb ik vier ontwikkelingen voor organisatiesucces vertaald in een strategiekaart voor wendbare organisaties.

Producttips

Volg HR Praktijk

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste HR-nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.