“Zelfsturing klinkt mooi, totdat je je eigen koninkrijkje moet delen. Samen besluiten nemen klinkt geweldig, tot je verzuipt in alle grote en kleine beslissingen. Transparantie klinkt stoer, tot het over geld gaat.”
Zo opent Erik de Jong zijn boek Gek idee, doen we! over ruim tien jaar experimenteren met zelfsturing bij Ivy Global, een projectenbureau voor technisch talent dat inmiddels ruim 150 medewerkers telt. Tien jaar met de nodige ‘fuckups’, zoals De Jong het noemt.
Het leek aanvankelijk zo makkelijk. Jorn van der Schaaf richtte Ivy Global op in 2014, mede geïnspireerd door mensen als Daniel Pink (Drive) en Ricardo Semler (Semco Stijl).
Van der Schaaf wilde technische studenten aan bedrijven koppelen, en dat met een bedrijf en met precies zo’n platte structuur en zo’n ondernemende cultuur als Semco, gestoeld op vertrouwen in de werknemers. Wendbaar, zonder allerlei verlammende regels en behoudzuchtige baasjes. Waarom niet? Wat kon er misgaan?
Erik de Jong, destijds gefrustreerd manager bij een detacheerder, sloot zich een jaar later bij hem aan. Een bondgenoot. De twee bouwden aan een bedrijf zonder managers, zonder regels en met maximale vrijheid voor werknemers.
Studenten en medewerkers kregen toegang tot de boekhouding, mochten hun eigen salaris bepalen en kregen de mogelijkheid om hun eigen agenda in te delen – en als ze dat wilden konden ze zelfs onbeperkt vakantiedagen opnemen.
In zijn boek beschrijft De Jong hoe dat voelde na jaren als leidinggevende bij een traditionele werkgever, waar hij regels moest handhaven waar hij zelf niet achter stond: “Zij gingen niet met mij in discussie, maar met mijn alter ego, dat regels belangrijker vond dan hun belangen.” Daarbij vergeleken was dit een frisse douche.
Volledige vrijheid: twee redenen waarom het mis gaat
Ze kwamen binnen enkele jaren echter tot de conclusie dat volledige zelfsturing niet werkte, omdat ‘grenzeloze vrijheid een illusie is’, zoals De Jong het uitdrukt. En wel om twee redenen.
Ten eerste gaat de vrijheid van de één al snel ten koste van de vrijheid van een ander, mogelijk zelfs van de continuïteit van het bedrijf. Want wat als iemand bijvoorbeeld vrijaf neemt waardoor collega’s niet verder kunnen met hun werk? Een onwenselijke situatie (om nog maar te zwijgen van iemand die er structureel met de pet naar gooit).
Ten tweede ontstond er wat De Jong en Van der Schaaf een ‘onzichtbare pyramide’ noemden. Er waren dan wel geen functietitels, ook binnen Ivy Global bestonden status en informele invloed.
Menig werknemer klopte bij De Jong of Van der Schaaf voor goedkeuring in plaats van zelf actie te ondernemen. En, schrijft De Jong: “Als iemand vroeg: ‘Hoe moet ik dit doen?’ of ‘Kan dit niet anders?’, was onze reactie vaak: ‘Goed punt, maak maar een plan.'”
Voor de ontvanger voelde het als kastje-muur-beleid: geen richting, geen hulp, alleen een signaal dat hij het zelf maar moest uitzoeken. Zeker nieuwe medewerkers hadden hier moeite mee.
Voor Van der Schaaf en De Jong was het ook lastig. Ook omdat ‘loslaten ontzettend moeilijk is’ schrijft De Jong. “Ik was zelf vaak het grootste obstakel voor onze zelfsturing. Uit angst om de greep te verliezen, bemoeide ik me onbewust overal mee of vermeed ik juist conflicten.”
Vrijheid in gebondenheid
Daarom kozen De Jong en Van der Schaaf voor vrijheid in gebondenheid. Dat wil zeggen: voor vrijheid die samengaat met twee zaken. Om te beginnen duidelijke afspraken.
En in de tweede plaats mensen die zich medeverantwoordelijk voelen voor het reilen en zeilen van het bedrijf. Die daarom hun werk goed willen verrichten en anderen daarin willen meenemen.
Gefaciliteerd door leiders die hun eigen greep durven los te laten. Want, zoals De Jong schrijft: “Zelfsturing werkt pas als het vertrouwen in het collectief groter is dan de angst voor het gemis van een leider.”
Wat het eerste betreft: zoals De Jong zo fraai zegt: “Je kunt prima zonder baas, maar niet zonder afspraken.” En: “Structuur is geen beperking, maar een voorwaarde voor zelfsturing.” Daarom besloot Ivy Global in 2019 om gezamenlijk een helder kader op te stellen met richtlijnen rond Resultaat, Gedrag, Kwaliteit en Regels.
Gezamenlijk inderdaad. “Het was dus niet van bovenaf opgedrongen. Alle vaste medewerkers hebben er toen hun handtekening onder gezet, om te kennen te geven dat ze er achter stonden”, zegt Van der Schaaf. De afspraken zijn als het ware de ‘samenlevingsregels’ van het bedrijf waarop collega’s elkaar kunnen aanspreken.
Dat bevat geen gedetailleerde voorschriften voor iedere situatie, maar principes. De Jong: “Een belangrijke afspraak luidt bijvoorbeeld dat iedereen beslissingen mag nemen en investeringen mag doen. Voelt een beslissing groot of spannend, dan wordt het team geraadpleegd.
Wat ‘groot’ precies betekent, is bewust niet in euro’s of andere harde grenzen vastgelegd. Een beginnende medewerker kan een relatief klein bedrag spannend vinden, terwijl een ervaren collega zelfstandig een veel grotere investering kan doen.” Zo kan iemand in zijn rol groeien.
Daarmee is meteen de tweede belangrijke succesfactor voor zelfsturing aangegeven: dat iemand verantwoordelijkheid op zich kan nemen en anderen op hun verantwoordelijkheidsgevoel durft aan te spreken.
Of dat zo is, is grotendeels een kwestie van ervaring. In het begin leggen veel medewerkers bijvoorbeeld nog allerlei kleine kwesties aan hun collega’s voor. Na verloop van tijd leren ze met vallen en opstaan dat ze allerlei beslissingen prima zelf hadden kunnen nemen. Daardoor komen uiteindelijk alleen grotere of werkelijk ingewikkelde onderwerpen bij hun collega’s terecht.
Feedback maar met mate
Bij Ivy Global gold een simpele regel: je praat mét elkaar, niet óver elkaar. Het gevolg was dat niemand nog kritiek durfe te uiten, ook niet wanneer die zeer terecht zou zijn geweest. Het bedrijf kwam daarom met een hard feedbackritueel. Maar dat betekende weer meer bureaucratie.
Jarenlang leek zelfsturing vanzelf te werken: nieuwe mensen kregen een laptop, een klantenlijst en de opdracht het zelf uit te zoeken. Tot een nieuwe commerciële collega een regio moest opbouwen op een markt waar Ivy amper voet aan de grond kreeg. “Alsof je iemand een bak ijsjes meegeeft en hem naar de Noordpool stuurt om te verkopen”, schrijft Erik de Jong in zijn boek Gek idee, doen we!
Niemand zei er iets van. De regel ‘je praat mét elkaar, niet óver elkaar’ had een onbedoeld effect: uit angst om elkaars autonomie te schaden, hield iedereen zijn mond. “Zo ontstond een stilte in het oog van de storm, waarin iedereen met oogkleppen doorwerkte.” Pas na een jaar liep het contract van de collega af – een fijne kerel, schrijft De Jong, die ze hadden laten verzuipen zonder ooit te zeggen wat ze van hem verwachtten.
Ze bouwden daarop een vast feedbackritueel: gesprekken na drie, zes en negen maanden, en standaard tijdens de proeftijd. Vier collega’s bereiden de feedback voor, twee voeren het gesprek – met mandaat over de contractverlenging. Ze noemden het de Eilandraad, naar de stemronde uit Expeditie Robinson. Het werkte, eerst. Toen sloeg het door: gesprekken werden mini-essays van drie, vier pagina’s vol verbeterpunten. De Jong: “Ik vroeg me af of ik in een functioneringsgesprek uit 1989 beland was.”
Inmiddels heet het weer gewoon feedbackgesprek. De vaste vragenlijsten zijn verdwenen; de ontvanger bepaalt zelf waarover degene feedback wil. Zelfsturing lost onderpresteren niet vanzelf op, concludeert De Jong: “Niet één baas die het bewaakt, maar een systeem dat zorgt dat het gesprek toch wordt gevoerd.”
Zelfsturende teams
Of liever gezegd: bij hun teamgenoten, want Ivy Global werkt sinds 2022 met kleine, zelfsturende teams. Het bedrijf werd eenvoudigweg te groot om allerlei besluiten in onderling overleg te nemen.
“Al bij veertig vaste werknemers zie je dat de kwaliteit van besluiten afneemt wanneer die collectief worden genomen”, zegt Van der Schaaf. “Dan krijg je allerlei besluiten om iedereen een beetje tevreden te stellen. Maar van consensus wordt de kwaliteit van een besluit niet beter van.”
Vandaar de keuze voor multidisciplinaire regioteams van acht tot tien mensen die zijn georganiseerd rondom klanten – sales haalt projecten voor zo’n team binnen, recruitment zoekt de juiste mensen en operations voert projecten uit.
Opsplitsen lost echter niet alles op, zegt Van der Schaaf. “Binnen kleine teams verloopt samenwerking soepeler, maar tussen de verschillende teams ontstaan juist nieuwe coördinatieproblemen.”
Teams moeten zich onderdeel blijven voelen van dezelfde organisatie en een gezamenlijke cultuur houden, bijvoorbeeld wanneer ze moeten samenwerken om grote klanten te bedienen. Een pasklare oplossing voor dit probleem hebben De Jong en Van der Schaaf niet.
Wel heeft Ivy in 2025 de Ivy Cirkel geïntroduceerd, waarin teams vertegenwoordigd zijn. Maar De Jong en Van der Schaaf beschouwen dit eerder als een experiment dan dat ze denken dat ze de wijsheid in pacht hebben.
Zoals zo vaak: de ontwikkeling van Ivy Global in de afgelopen jaren geeft blijk van een ‘voortdurend, intensief en soms uiterst frustrerend leerproces’ zoals De Jong het noemt. Of, zoals hij aan het einde van zijn boek formuleert: “Zelfsturing is geen eindstation, het is een manier van onderweg zijn. Van blijven kijken, blijven aanpassen en blijven leren.”
Hij duidt in het boek Ivy Global aan als een ‘experimentenfabriek’ en bespreekt twintig al dan niet geslaagde experimenten. Want: “Dat is zelfsturing: fouten maken, ervan leren en het daarna samen slimmer doen zonder ellenlange procedures.”
Transparantie over salarissen? Alleen met een loepzuivere salarisvisie
Een van de interessantste experimenten is die met de salariëring van werknemers. Ivy Global begon met volledige openheid: medewerkers bepaalden in hoge mate zelf welk salaris zij passend vonden, waarna dat bedrag voor collega’s inzichtelijk werd – eenzelfde transparantie als die de nieuwe Wet Loontransparantie verplicht, met andere woorden.
De ervaring met deze transparantie was niet onverdeeld positief. Ivy Global ontdekte evenwel al gauw dat deze radicale openheid over salarissen bij groei van de organisatie naar meer dan 15 tot 20 medewerkers verre van ideaal was. Wanneer medewerkers elkaar niet meer dagelijks aan het werk zien, kunnen ze elkaars toegevoegde waarde niet meer objectief inschatten, en leidde de transparantie nogal eens tot scheve blikken. Vooral jonge medewerkers bleken bovendien behoefte te hebben aan voorspelbaarheid en zekerheid.
Vandaar dat Ivy Global na de coronajaren heeft gekozen voor een invoering van ‘Transparantie met een loepzuivere salarisvisie en stevige kaders’, zoals De Jong het noemt. Een salarisvisie – welke rol verdient welke beloning en waarom? – biedt een rechtvaardiging op salarisverschillen; zonder maakt transparantie de onrechtvaardigheid in salarisverschillen zichtbaar. “Als je het transparant en open wilt maken, dan moet je er wel een verhaal bij hebben”, aldus Van der Schaaf.
Ivy Global heeft meerdere salarisstelsels uitgeprobeerd en verbeterd. De nieuwste iteratie is gebaseerd op het Baarda-model. De individuele beloning is gekoppeld aan het probleemoplossend vermogen van een werknemer. Meestal geldt: hoe meer ervaring iemand heeft, hoe meer degene verdient.
Tegelijk is er een collectieve component, in de vorm van een bonus die is gekoppeld aan hoe Ivy Global er financieel voor staat. Omzet en kosten zijn bij iedereen bekend, zodat medewerkers de financiële ruimte voor salarisontwikkeling kunnen beoordelen.
Gek idee, doen we! Het goudeerlijke verhaal over 10 jaar experimenteren met vrijheid, gelijkwaardigheid en zelfsturing
Erik de Jong
Uitgeverij: Santasado
ISBN: 978 94 9345 516 0 (Paperback) / 978 94 9345 517 7 (e-book)
Onder meer te koop via managementboek.nl
LEES OOK:
Leer hoe je verandertrajecten effectief begeleidt. Ontwikkel een plan van aanpak, ga om met weerstand en faciliteer duurzame cultuur- en organisatieveranderingen vanuit HR.
Gerelateerd
Wat doe je als een medewerker niet goed functioneert en welke vormen van verlof zijn er? Wil je je kennis up-to-date houden? Volg deze training en leer in twee ochtenden alle ins en outs over arbeidsrecht in de dagelijkse HR-praktijk.
